Budget # begroting

Het is een aanhoudende bron van discussie en zelfs frustratie. Wat is eigenlijk budgetteren en in hoeverre is dat anders dan begroten? Feit is dat veel organisaties denken dat ze budgetteren, maar in feite niet anders doen dan begroten. We begroten een omzet per periode, kosten per periode en onderaan de streep is het dan omzet minus kosten en heet het resultaat per periode. Daarbij zijn we vooral gefocust op kosten en minder op omzet. Het eerste kun je immers zelf beïnvloeden, het tweede veel minder, want er zal maar weer eens een virus ontsnappen of een doorgedraaide Rus zijn buurland binnenvallen.

Begroting sterk financieel gedreven

Het jaarlijks en vervolgens maandelijks terugkerende spel van begrote omzet minus begrote kosten is het begrote resultaat, houdt vooral financials van de straat die er vervolgens non-financials mee lastigvallen. We noemen het de Planning & Control-cyclus, maar het dansje dat we uitvoeren is er hoofdzakelijk een van Begroten & Controleren. En daar kun je heel druk mee zijn. Zelfs zo druk dat je nauwelijks tijd hebt voor wat er echt toe doet; het leveren van een bijdrage aan het implementeren van de strategie. Dat is namelijk waar Planning & Control over gaat; althans, zou moeten gaan. Het is dus goed om er eens bij stil te staan waarom een budget niet hetzelfde is als een begroting; ook al duidt Google Translate het als synoniemen.

Laten we om te beginnen inzoomen op de begroting. Die is in feite meer een voorspelling van kosten en baten en heeft in sterke mate een relatie met liquiditeit. Daarom spreken we ook van een ‘liquiditeitsbegroting’. Realiseren we binnen het lopende boekjaar een positieve kasstroom die het ons mogelijk maakt aan verplichtingen te voldoen? Gaan op enig moment de kosten voor de baten uit, dan weten we dat graag tijdig, zodat we over de financiering kunnen nadenken. Een begroting is dan ook sterk financieel gedreven en heeft naast een liquiditeitskarakter ook een link met onze externe verslaggeving.

Degenen die ons kapitaal verschaffen, willen wel weten of we daar niet alleen prudent en voorspelbaar mee omgaan, maar ook of dat kapitaal zodanig rendeert dat aan financiële verwachtingen wordt voldaan. Hoe dichter bij het jaareinde we komen, hoe meer het erop aankomt. Dan willen we latest estimates in een ultieme poging verwachtingen en resultaat nog op elkaar af te stemmen.

Een begroting is dan ook meer een forecast, een voorspelling, dan een budget. Het is ook meer een instrument van verantwoorden, dan een instrument van beslissen en sturen.

Budget instrument voor strategische koers

Een budget is een wezenlijk ander instrument. Een instrument dat vooral moet worden ingezet bij het implementeren van een strategische koers en dat helpt sturen bij het realiseren van daarmee samenhangende plannen op de lange, de middellange en de korte termijn. Een goed budgetteringsproces heeft dan ook een horizon die de jaargrens met meestal enkele jaren overstijgt. Gegeven de strategische doelen, maak je met het management afspraken over de realisatie ervan. Er worden plannen gemaakt die vragen om het toewijzen van op zichzelf schaarse productiemiddelen, zoals geldmiddelen, mens- en productiecapaciteit.

Het onderhandelingsproces dat volgt vertaalt zich enerzijds naar een taakstellend budget; de betreffende manager committeert zich aan een te realiseren plan en krijgt in ruil daarvoor een zekere ‘bestedingsruimte’ toegemeten. De neiging is groot dat dan een ‘kostenbudget’ te noemen, maar dat is te kort door de bocht. Die bestedingsruimte betekent ook zaken als managementfocus en risk apetite.

Veel managementtijd aan innovatie besteden, betekent immers dat er minder managementaandacht is voor operationele sturing van de winkel. Veel risico mogen nemen, verhoogt de kans op rendement maar de kans er flink naast te zitten, neemt ook toe. Aan de rand van het ravijn groeien immers de mooiste bloemen. Budgetteren heeft dan ook veel meer van doen met beslissen en sturen dan met verantwoorden. Al zal een manager wel moeten uitleggen waarom hij minder van zijn plan realiseert, maar wel meer geld uitgeeft of risico’s loopt.

Aanpassen plannen en bestedingsruimte

Aan het budgetteringsproces vallen nog twee zaken op. De eerste, en wezenlijk van belang; het budgetteringsproces en daarmee de Planning & Controlcyclus beperkt zich niet tot enkel het lopende boekjaar en zelfs niet tot het begin van de opvolgende periode als er sprake is van rolling forecasting (inderdaad; voorspelling). De ‘echte’ planning & controlcyclus strekt zich uit van het nu tot aan de strategische stip aan de horizon. Dat zorgt ervoor dat je niet reageert op situaties, maar ze in het perspectief van de lange termijn zet en ‘voorsorteert’ op keuzes. Dat kan zijn het bijstellen van het doel, maar ook het aanpassen van plannen en bestedingsruimte.

Het andere kenmerk dat groot verschil maakt met ‘begroten’, is dat het bij budgetteren vooral ook over non-financial plannen en resultaten gaat. Denk aan klant- en medewerkers-tevredenheid, ziekteverzuim en veiligheid, inzetbaarheid en beschikbaarheid, duurzaamheid, succes van innovaties, leverbetrouwbaarheid, om er maar een paar te noemen die kritisch kunnen zijn voor het succes of falen van de strategie.

Numbercrunchers en Excel-fetisjisten

Waarom zijn we dan zo druk met het lopende boekjaar en resultaten uit het verleden die geen garantie bieden voor de toekomst? Waarom vallen we management vooral lastig met financiële ex-post rapportages die nauwelijks de informatie bieden die gewenst is en de mening staven dat financials vooral numbercrunchers en Excel-fetisjisten zijn?

Het antwoord is tweeledig. Het is niet geheel toe te schrijven aan de financiële functie dat een toekomstgerichte rol bij het implementeren van de strategie niet uit de verf komt. In veel gevallen is die strategie niet eenduidig en niet SMART. En dan niet alleen de stip aan de horizon, maar vooral ook de roadmap ernaartoe. Wat je de financiële functie wel kan aanrekenen, is een kennelijk gebrek aan ambitie om zich ermee te bemoeien.

Natuurlijk is het deels non-financial. Maar het amalgaam van alle succesfactoren en het realiseren van een passende strategie, is de beste waarborg voor een duurzame en gezonde ontwikkeling van de kasstroom. En wie maken zich daar zorgen over en hebben daar baat bij? Precies, financials.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA Opleidingen is hij docent van o.a. de cursus Planning & Control 2.0.