Bouw een robuust, flexibel en concurrerend businessmodel met toekomstscenario’s

De output van een scenario-ontwikkeltraject krijgt zelden een goede doorvertaling naar de organisatiestrategie van een bedrijf. Voorstelbaar. Investeren in de follow-up van een scenariotraject betekent weer tijd, middelen en energie vrijmaken, en waarvoor eigenlijk precies? Hoe vertaal je de abstracte inzichten naar concrete plannen?

Dit artikel biedt u een handvat om de verbinding te leggen tussen toekomstscenario’s en de organisatiestrategie van uw bedrijf met het oog op blijvende groei in winstgevendheid. Hoe ontwikkelt u een robuuste, toekomstbestendige strategie die flexibel genoeg is om veranderingen in de omgeving op te kunnen vangen? Dat begint met te onderzoeken hoe geschikt uw huidige strategie is voor de toekomst.

Een voorbeeld.
Wombat Clothing is een kledingwinkel in de binnenstad van Amsterdam. Wombat biedt modieuze kleding in het luxe segment voor jongeren (15-25 jaar). De winkel voert kleine, relatief onbekende kledingmerken uit Nederland en Berlijn. Het gaat goed met Wombat. De eigenaar, Giuseppe, overweegt de aanschaf van een groot winkelpand op een A-locatie. Maar die investering is pas na heel wat jaren terugverdiend. Daarom rijst de vraag hoe de toekomst van de kledinghandel eruitziet. Tijd voor scenario’s.

Toekomstscenario’s
Toekomstscenario’s zijn een instrument om de toekomstbestendigheid van uw huidige strategie te testen. Scenario’s geven een beeld van de toekomstige werkelijkheid waarin uw organisatie opereert. Scenario’s zijn gebaseerd op trends en onzekerheden. Trends zijn veranderingen in de omgeving die vrijwel zeker zijn en een duidelijke kant op gaan.

Een voorbeeld is vergrijzing. Onzekerheden zijn gebeurtenissen of ontwikkelingen die grote invloed op uw organisatie hebben, maar waarvan de uitkomst onzeker is. Onzeker is bijvoorbeeld of we in de toekomst nog een euro hebben. Bij het maken van scenario’s wordt vaak de Shell-methode toegepast. Deze methode, afkomstig uit de VS, is door Shell veelvuldig ingezet voor het ontwikkelen van toekomstscenario’s.

De Shell-methode combineert twee onzekere ontwikkelingen, met elk twee mogelijke uitkomsten, tot vier toekomstscenario’s. Die worden dan verder aangevuld met trends, zoals vergrijzing. Deze ontwikkelingen zijn zeker en komen dus in ieder scenario terug. Samen geven scenario’s een beeld hoe de toekomst eruit kan zien. Ze dekken de ‘scope’ van mogelijke toekomsten af.

Omdat scenario’s gebaseerd zijn op onzekere ontwikkelingen, is niet op voorhand te zeggen welk scenario de toekomstige werkelijkheid het beste weergeeft. Daarom moet u rekening houden met alle scenario’s. Na enig denken besluit Giuseppe dat twee onzekerheden cruciaal zijn voor de toekomst van zijn winkel. De afgelopen decennia werd kleding ontworpen en geproduceerd zonder dat de klant daar veel invloed op had.

Maar steeds meer bedrijven bieden klanten de mogelijkheid om zelf een product te ‘customizen’. Het is goed mogelijk dat deze ontwikkeling doorzet en dat klanten een steeds grotere rol krijgen in het ontwerpproces. Is de kledingbranche over tien jaar producent-gestuurd of consumentgestuurd? Aan de andere kant brengt de opkomst van het internet onzekerheid met zich mee. Nu nog kopen de meeste mensen hun kleding in een bestaande winkel. Maar is dat nog steeds zo als webwinkels gebruik gaan maken van augmented reality, waardoor je op afstand kleding kunt passen? Wordt kleding over tien jaar fysiek of virtueel verkocht?

Business Model Canvas
Om te beoordelen hoe uw strategie in de toekomstige omgeving zal werken, is een overzicht nodig van de manieren waarop de externe omgeving in contact staat met uw organisatie. Het succes van uw strategie hangt af van klanten, leveranciers, beschikbaar personeel en andere elementen. Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder is hiervoor een handig hulpmiddel. Dit model bestaat uit negen bouwstenen, die gezamenlijk een businessmodel beschrijven. Aan de hand van deze bouwstenen kunt u onderzoeken wat voor gevolgen scenario’s hebben voor de verschillende onderdelen van uw bedrijf.

Het toetsen van uw huidige strategie aan toekomstscenario’s
De scenario’s en het uitgeschreven businessmodel vormen de basis voor de volgende stap. Door de geschiktheid van uw businessmodel in ieder scenario te beoordelen onderzoekt u hoe robuust uw strategie in de betrokken scenario’s is. Bij deze beoordeling kijkt u in detail naar de effecten van het scenario op ieder van de bouwstenen van het businessmodel. De vraag die u stelt is de volgende: Stel dat scenario X werkelijkheid wordt, wat betekent dat dan voor mijn klantsegmenten / key resources / waardepropositie?

U kunt de geschiktheid van de verschillende elementen van uw businessmodel eenvoudig waarderen met + en – . Een + betekent dat er binnen het scenario geen problemen te verwachten zijn. Een – geeft aan dat er waarschijnlijk problemen zullen optreden. Herhaal deze stap voor elk van de vier scenario’s. De beoordeling van uw businessmodel kan in elk ervan verschillend uitvallen. Zo kan het zijn dat in twee van de vier scenario’s uw afzetkanalen niet meer beschikbaar zijn, terwijl in de overige twee de prijs van uw key resources zijn verdubbeld.

Uitkomsten
Deze robuustheidsanalyse leidt tot één van onderstaande drie conclusies.
1. Uw businessmodel is robuust en behoeft de komende jaren geen aanpassing.
2. Uw businessmodel zal de komende jaren op een beperkt aantal punten moeten veranderen om ook in de toekomst concurrentiekrachtig te blijven.
3. Uw businessmodel blijkt in de nabije toekomst niet winstgevend meer en u zult een nieuw businessmodel moeten ontwikkelen om ook in de toekomst winstgevend te blijven.

Afhankelijk van uw conclusie kunt u nu de vervolgstappen bepalen. Die kunnen variëren van een nieuwe scenarioronde tot een uitgebreide herziening van uw strategie.

Het ontwikkelen van alternatieve businessmodellen
Afhankelijk van de conclusies die u uit de robuustheidsanalyse trekt, kunt u de scenario’s gebruiken voor het ontwikkelen van nieuwe strategische opties. De eerste stap is het optimaliseren van uw businessmodel voor de afwijkende scenario’s. Dat betekent aanpassing van de elementen uit uw businessmodel die u met een – beoordeeld hebt.

Strategische opties worden duidelijk wanneer u uw huidige businessmodel vergelijkt met de ‘optimale’ businessmodellen van alternatieve toekomsten. Uw strategie is momenteel gebaseerd op uw huidige visie op de toekomst. Uw strategisch plan is zodoende het door u gekozen pad van uw huidige businessmodel in 2011 naar uw toekomstige businessmodel van 2021. Toekomstscenario’s geven alternatieve visies van de toekomst weer en dus ook alternatieven voor uw huidige businessmodel.

THIJS TURÈL en HENK-JAN VAN ALPHEN zijn scenarioplanner bij adviesbureau Futureconsult. BART TAMBOER is specialist bij adviesbureau Altran Nederland.