Bottleneck

Onlangs gaf ik een presentatie op een innovatiedag bij een divisie van een Nederlandse beursgenoteerde onderneming. De zaal zat vol managers die door hun raad van bestuur waren aangespoord om vooral meer te innoveren.

Met de mond beleed een van hen het belang van innovatie. Vervolgens stapte hij over op zijn stokpaardje: een bloemlezing over de EBITA van het bedrijf en de targets voor volgend jaar. Daar zat geen woord innovatie bij. Waar was het heilige vuur? Waar wilde het bedrijf in excelleren? In niets dus!

De volgende werkdag was alles weer terug bij het oude. Een paar van dit soort bijnadoodervaringen in goedbedoelde bijeenkomsten, en alle veranderenergie stroomt uit een bedrijf weg. Bij veel ondernemingen gaat het zo.

Carrière maak je vooral door businesscases van collega’s onderuit te halen en om de zoveel tijd te vragen ‘waar we in godsnaam mee bezig zijn’. Wanneer er met kritiek meer te bereiken valt dan met ideeën, is je innovatiecultuur al snel comateus. Echte innovatie vergt bloed, zweet en vooral veel en hard op je bek gaan – en snel weer opstaan.

Het is volstrekt zinloos om in ‘townhall meetings’ of andere peptalksessies meer innovatie te prediken zonder iets te veranderen aan de managementstijl. Een bedrijf is geen speelplaats waar je vrijblijvend kunt grossieren in ideetjes en plannetjes. Wat wordt gemeten wordt gemanaged.

Aan de ratio’s en doelen zie je dus heel duidelijk of het een organisatie menens is met innovatie. Wanneer managers keihard worden afgerekend op het volgende kwartaal zonder dat er ook maar één innovatie-KPI in de scorecard zit, houdt het op. Echt leiderschap zie je terug in de gehanteerde ratio’s.

BLOCKBUSTERS

Hoeveel van de omzet komt voort uit groeimarkten? Hoeveel producten vormen de opmaat voor de volgende generatie blockbusters? Welke innovatieve producten leveren double digit marges? Via de juiste vragen kom je uit bij de juiste KPI’s. Daarvoor moet je wel zelf je leiderschapsstijl veranderen.

Tolstoj schreef ruim honderd jaar geleden dat iedereen de wereld wil veranderen, maar niet zichzelf. Wanneer topmanagers geen rem willen zijn op innovatie, zullen zij de strategie met bijbehorende KPI’s moeten veranderen. Dus niet alleen talk the talk, maar ook walk the walk.

AkzoNobel doet dat. Je kunt de harten raken met duurzaam ondernemen, maar levert groen ook geld op? Groen moet niet meer kosten, maar juist minder. Akzo- Nobel werkt met ecopremium als classificatie voor producten die ecologisch en economisch winst opleveren. Hoe? Door een game-changer te zijn, net als Nintendo, dat gaming met Wii Sport tot fitness heeft getransformeerd.

AkzoNobel doet dit met producten die ongekende voordelen opleveren voor de klant. Dankzij nieuwe coatings voor grote schepen die als een soort van teflon de vaarweerstand verminderen, besparen klanten fors op de brandstof.

Geavanceerde autolakken drogen nu met UV in plaats van in energievretende droogstraten. Wie een game-changer wil zijn, moet daar dan wel op aansturen. Vrijblijvende memo’s en andere interne innovatie-pr leveren niets op. Het begint bij een top die er echt in gelooft en die innovatie concreet beloont. Dat degenen aan de top niet zelf innoveren, is tot daaraan toe. Maar wanneer ze de verkeerde signalen afgeven, vormen ze de grootse bottleneck voor innovatie.