Blog: De financiële functie moet mee in de vaart der volkeren. Maar men heeft daar wat moeite mee.

Werk je in de financiële functie van een bedrijf of een instelling dan is er eigenlijk ‘never a dull moment’. Het is rennen en vliegen, begroten en rapporteren. Mensen achter hun broek zitten en fouten herstellen. Dat daarbij ook nog CSRD, digitalisering/AI en krapte op de arbeidsmarkt een belangrijke rol met impact speelt maakt het er alleen maar uitdagender op.

Is dat rennen en vliegen nieuw? Nee, hoor het kenmerkt de overwegend wat traditionele financiële functie en haar veelal even traditionele bemensing. Dat is een constatering; geen waardeoordeel. Feit is wel dat het traditionele vertrekpunt de belangrijkste veroorzaker is van een wat lastige aanpassing aan die ‘vaart der volkeren’. Het is interessant om eens te bekijken waar de ‘stremming’ optreedt. Daarbij sluiten we, willekeurig maar wel met causaal verband, aan op enkele veel gehoorde ‘klachten’ vanuit de financiële functie.

De werkdruk is enorm

Inderdaad kan het zo zijn dat de werkdruk hoog is en het is ontegenzeggelijk waar dat de arbeidsmarkt voor enigszins ervaren financials een lastige zo niet onmogelijke is. Laten we beginnen met de als hoog ervaren werkdruk en ons de vraag stellen waarom dat zo is. Voor het antwoord moeten we aansluiten op de belangrijkste karaktertrekken van veel financials, ook op de hoogste niveaus. De eerste in het oog springende karaktertrek is onzekerheids-reductie. We willen het zo goed als zeker weten en risico’s liefst uitsluiten. Dat veroorzaakt een bepaalde mate van detail die echter alleen voor de betrokkene zelf een goed gevoel oplevert; de omgeving zit er niet op te wachten. Samenhangend met deze eerste trek is er een tweede te bespeuren, de behoefte aan structuur. Onzekerheid kun je reduceren door er processen op in te richten die eenduidig werken afdwingen en fouten in de kiem smoren. Als iedereen zich maar aan de processen houdt gaat er niks mis. Het zijn echter jouw processen en zelfs als de baas zegt dat ik me eraan moet houden, ben ik hooguit extrinsiek gemotiveerd en dus niet van harte van plan me eraan te houden. Veel financials hebben ook moeite met loslaten, het kan dan immers vallen. Al met al houden we graag vast aan het oude bekende en besteden we relatief veel tijd aan verantwoording en compliance.

In verantwoording en compliance zit echter de werkelijke toegevoegde waarde niet. Die rechtmatigheidstoetsing gaat over al datgene dat binnen de organisatie al gebeurd is en ligt vast in systemen. Dat je dat maandelijks weet te ontsluiten naar prachtige Power-BI dashboards verandert daar niets aan. Je krijgt wellicht de bevestiging dat men de meeste dingen goed doet, maar het is de vraag of het de goede dingen zijn. Het antwoord op die vraag ligt besloten in doelmatigheidstoetsing en daarmee niet aan de achterkant van de planning & controlcyclus maar aan de voorkant. En ook niet alleen in het lopende boekjaar maar tussen het nu en de strategische stip aan de horizon. Anders dan bij rechtmatigheidstoetsing gaat daar het daar per definitie over onzekerheid en dus hoofdlijnen, niet over structuur maar richting en per definitie over loslaten. Er is simpelweg nog niks vast te pakken. De werkdruk kan sterk worden gereduceerd door niet alleen digitalisering en business process re-design en sommige dingen gewoon simpelweg niet meer doen; simpelweg omdat ze niet doelmatig zijn. Zoals een maandelijks afsluitproces dat met bloed, zweet en tranen een rapportage oplevert waar de gebruiker onvoldoende informatie aan ontleent anders dan dat hij/zij zelf al wist. Als het in de kern niet effectief is, hoeft het ook niet efficiënter.

We kunnen niet aan mensen komen

Lastig ja, die krappe arbeidsmarkt. Heel veel vraag naar financials maar weinig aanbod.

Om redenen zoals hierboven beschreven is er en grote vraag naar de traditionele financial. Kunnen we voor een vacature voor een business controller een RA aantrekken die bij de accountant weg wil dan is dat voor veel recruiters zo’n beetje de heilige graal. En naar die graal zijn meer recruiters op zoek. Die recruiter kan zich overigens vaak verschuilen achter zijn opdrachtgever die bij wijze van profiel heeft opgeschreven wat hij zelf is. Een financial van vlees en bloed, gedegen, accuraat, man of vrouw van de cijfers met verstand van journaalposten, al is het een functie als business controller. De toegevoegde waarde van de financiële functie zit ‘m allang niet meer in het produceren van cijfers. Het gaat in toenemende mate over alles dat uiteindelijk de resultaten, het vermogen en daarmee de continuïteit gaat beïnvloeden. De werkelijke waarde van de financiële functie zit in het faciliteren van management control; kort door de bocht, hoe doelmatig zijn wij in het realiseren onze plannen en doelen. Doen we de goede dingen en nemen we de juiste beslissingen. Daarbij helpt kennis van journaalposten en de inrichting van het grootboek niet. Al moet je uiteraard weten hoe keuzes resultaat en vermogen beïnvloeden.

Mijn stelling is dat er best aanbod is van goede medewerkers al je bereid bent buiten de traditionele mal te kijken. Mij stelling is ook dat je zelf invloed hebt op de vraag die je hebt.

Richt je je financiële functie doelmatig in, dan doe je een hoop taken niet meer of anders. Niet zelden is ook die capaciteit te ‘herontwikkelen’ naar een nieuwe rol. Kijk eens kritisch naar je bestaande planning & controlcyclus, de horizon daarvan en wat de werkelijke toegevoegde waarde is.

We hebben het al zo druk en nou moeten we ook nog aan de slag met CSRD, digitalisering en kunstmatige intelligentie.

Inderdaad, daar moet je mee aan de slag en wees blij. Het maakt de kans op een minder traditionele financiële functie aanmerkelijk groter. Als het goed is, weet je al dat CSRD aan de basis dubbele materialiteit in zich heeft. Welke impact hebben wij op onze omgeving en hoeveel impact heeft die omgeving op ons. Afhankelijk van die analyse moet de organisatie zichzelf doelen stellen, rapporteren over de realisatie van die doelen en daaropvolgend doelen en/of plannen en uitvoering bijstellen. Dat is in wezen niet veel anders dan je als business controller binnen de financiële functie altijd al had moeten doen; planning & control faciliteren. Zat je gevangen in een traditionele meer financial control achtige rol, dan is dit een buitenkansje om aan het traditionele te ontsnappen. Tenminste, als je gaat voor een strategisch gedreven CSRD implementatie en niet voor de compliance insteek kiest.

De variëteit aan data die je voor die implementatie, maar ook voor de reguliere rol als business controller nodig hebt zijn grotendeels binnen de organisatie te vinden. Je moet ze weten te ontsluiten naar informatie. Waar digitalisering en robotisering nog onvoldoende op orde zijn biedt dat ook een impuls. De vastlegging aan de bron moet juist, volledig en tijdig zijn maar ook betrouwbaar. Laat diezelfde impuls nou ook helpen om tijd vrij te maken bij het rationaliseren van traditionele taken. Ook voor het reguliere ‘navigeren’ zijn data nodig die de prestaties van de organisatie koppelen aan de te realiseren doelen en het te realiseren plan. Die informatie moet grotendeels worden betrokken uit externe bronnen. De juiste prompt kunstmatige intelligentie helpt je met het bruikbaar ontsluiten van die data zodat je als routeplanner het dashboard van de bestuurder kunnen voeden.

Al met al kun je als financiële functie best ontworstelen aan de traditionele waan van de dag en meegaan in de vaart der volkeren, sterker nog; als financiële functie kun je leiderschap tonen en er zelfs het voortouw in nemen. Begin met het opzetten van een ‘doelmatigheidsbril’ en beoordeel of je als financiele functie en, financial daarbinnen, eigenlijk wel de goede dingen doet. Ga je dan pas afvragen of je de goede dingen ook goed doet.