Blog: Blokker of een kroniek van een aangekondigde dood …

Lang geleden moesten we leren uit het boek De kern van de economie, van prof. A. Heertje. Elk hoofdstuk kende een samenvatting, en het veruit langste hoofdstuk had de meest kernachtige samenvatting: ‘Het voeren van economische politiek is moeilijk.’
Wij moesten hieraan denken bij het demasqué van Blokker (en Mirage Retail Groep). Het (uit)voeren van strategisch beleid is moeilijk.

Laten we ervan uitgaan dat Mirage Retail Groep goed werk heeft verricht bij Blokker in operationele zin – de voorraad is beter onder controle, logistiek meer geoptimaliseerd, IT-systemen vernieuwd, en veel acties ondernomen om meer klanten naar de winkels te trekken. En dat in een periode dat de bedrijfsvoering onder druk kwam te staan van hogere huren, hogere lonen en hogere energieprijzen.

Dan moét het aan de strategie liggen.

Immers, net als mensen zijn organisaties maar zelden ambidexter (links- én rechtshandig). Goed in én executie van plannen én in de ontwikkeling van een vernieuwende strategie, dus niet zowel vol op de bal spelen voor de korte termijn, als wel rustig reflecteren op de toekomst. Meervoudige waardecreatie vraagt meer aandacht voor de toekomst. Uit onderzoek blijkt dat 80% van de tijd in de boardroom opgaat aan gisteren en vandaag en slechts 20% aan morgen. Dat moet natuurlijk andersom zijn. Bovendien blijkt uit ander onderzoek dat besluitvorming voor de lange termijn vaak misgaat; achter de feiten aanlopen, onvoldoende stakeholders betrokken, slechts één optie meegenomen, onvoldoende analyse, te weinig zicht op risicobeheersing en zo is de lijst lang.

Qua strategie dan? Als je doet wat de rest al deed, dan krijg je wat de rest niét kreeg – faillissementen op je dak. Tien jaar te laat beginnen met online, en dan denken dat je mee kunt spelen? Get a life! Blokker vergat dus niet een paar jaar, maar vele jarenlang te vernieuwen en stond onvoldoende open voor nieuwe ideeën.

Beter was het geweest na de mislukte beursgang van Coolblue (2021) daarmee te fuseren: CoolBlueBlokker (CBB). Dan had Coolblue onmiddellijk een mooie serie outlets gehad in het hartje van de winkelstraten, en Blokker had het online vraagstuk onmiddellijk opgelost. Daarbij zou er ook onmiddellijk (PE) geld zijn geweest voor een totale make-over van de winkels.

Ook heeft men moeite gehad duidelijke keuzes te maken op basis van de jarenlang opgebouwde identiteit. Loyaliteit genoeg, we zien heel veel mensen op het journaal die verknocht zijn aan de Blokkerzaak en met tranen in de ogen vertellen hoe jammer het is dat nu ook Blokker verdwijnt. Genoeg ruimte in het middensegment (60-80%!) om een vernieuwende koers te zoeken tussen de Action aan de ene en de Bijenkorf aan de andere kant. En niet mee te doen aan allerlei gekkigheid die niet bij het merk past. Waar Blokker vroeger bekend stond om de functionele, huishoudelijke spullen, sloeg de keten een andere zijstraat in. Het winkelassortiment moest meer aangepast worden op de fun-shopper. En die fun-shopper bereikt Blokker door social media. Ziet u het al voor zich, elke paar maanden een rigoureuze verandering qua assortiment om de veeleisende, grillige consument ter wille te zijn in hun honger naar allerlei onzinhebbedingetjes.

Daarbij ging Blokker niet echt handig om met haar prijzen. Bij voordeelacties noemt zij bijvoorbeeld een korting op de adviesprijs en niet op haar eigen ‘concurrerende’ prijs. Het gaat hier om transparantie, de consument is wat dat betreft niet gek en kan zijn eigen afweging maken op basis van prijsvergelijkingen op internet. Zo werd de imitatie van de dol-dwaze-dagen van de Bijenkorf een tragedie.

En dan de processen, Blokker heeft zich laten wijsmaken door retailgoeroes dat het snel kunnen omruilen van je tuinsetje een voordeel ten opzichte van de concurrent oplevert. Maar de klant van Blokker is in de regel geen grillige teener of expat die voor onmiddellijke behoeften bevrediging gaat. Wel efficiënt dus, maar niet dezelfde dag nog het ‘busje’ voor de deur.

Te lang blijven hangen in een stroperige, gelaagde organisatie met ‘oude’ coryfeeën op de besluitvormende functies. Niet de broodnodige diversiteit.

Wensdenken is de verkeerde kant op fantaseren. Dat moesten we eens minder doen.
De kapitaalmarkt verlangt realisatie van kasstroompotentie: hidden value ontsluiten (vanuit immateriële activa, nieuwe concepten, reële disrupties), benutting van talent en human resources, en absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. Dat vraagt meer dan een papieren verwachting. Dat vergt een drie-eenheid van voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht.
En dat blijkt schaars. Ook bij Blokker was het niet in de aanbieding.

Verwachtingen zijn de spoken van de toekomst – als je niet vaak wakker wilt liggen, moet je er niet te veel oproepen.]

Door Leo van de Voort. (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en coauteur van het boek Exit Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en coauteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).

[Artikel gaat verder na de volgende alinea]