Best practices voor sneller plannen en budgetteren

Het budgetteringsproces ligt al langer onder vuur van CFO’s, consultants en managers. Te stroperig, te politiek, te traag – en een eindproduct dat iedere maand irrelevanter wordt. ‘Het fundamentele probleem met budgetten is dat ze gebaseerd zijn op assumpties die niet blijken te kloppen’, zegt Steve Player – directeur van de Beyond Budgeting Round Table, op CFO.com. ‘Soms blijkt de economie beter te draaien dan verwacht. Of juist slechter. Het budget houdt iedereen vast in een jaarlijkse cyclus, en bedrijven moeten juist meer vaart maken in het dynamische hedendaagse business klimaat.’

Steve Player is één van de toonaangevende consultants die bedrijven probeert te overtuigen hun afhankelijkheid van het huidige planningsproces af te bouwen. Hij en zijn collega’s stimuleren tempo-verhogende methoden zoals rolling forecasting en scenarioplanning. Hieronder legt Player uit hoe hij bedrijven helpt snellere, frequentere en meer accurate methoden van target setting en resource allocation in te voeren. 

‘Het probleem met het traditionele budgetteringsproces is dat het te veel probeert te doen, en niets heel erg goed doet’, aldus Player. ‘Neem bijvoorbeeld target setting en belonen. Manager stellen bonussen in het vooruitzicht wanneer hun mensen targets halen uit het budget. Zodra een beloning gekoppeld is aan het behalen van targets, willen mensen onderhandelen en de targets naar beneden bijstellen.’

Daarnaast is een target slechts zo goed als de veronderstellingen die er van aan de basis staan. Veronderstellingen over de economie, de concurrentie, handel, prijzen, et cetera. Player: ‘De meeste van deze veronderstellingen zullen niet blijken te kloppen. Wanneer de beloning van medewerkers afhangt van deze veronderstellingen, willen ze logischerwijs de targets naar beneden bijstellen. In plaats van dat ze alles uit de kast willen halen, zijn ze nu puur gericht op het behalen van hun targets.’

Het is dus geen wonder dat budgetten vaak al gedateerd zijn voordat ze definitief worden vastgesteld. Het omschakelen van budgetten naar rolling forecasts is een goed begin, zegt Player, maar er is meer nodig. ‘Je hebt nog steeds een plan nodig, maar het moet een veel flexibeler plan zijn. Dat betekent bijvoorbeeld omschakelen van vaste targets naar relatieve targets en beloningen. Het gaat er dan niet om hoe goed je het gedaan hebt ten opzichte van een vast punt, maar relatief ten opzichte van de concurrentie. Zou een belegger in jouw bedrijf investeren of in dat van de concurrent? Beloningen moeten gebaseerd zijn op wat mensen daadwerkelijk leveren binnen de omstandigheden waarin ze dat hebben gedaan.’

______________________________________________________________________________

Ontdek hoe u uw planningsprocessen kunt verbeteren
Zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken? Met de tweedaagse cursus Effectief Forecasten verbetert u uw planningsprocessen. klik hier voor meer informatie en aanmelden. 
______________________________________________________________________________

‘Planning moet dynamisch zijn, in staat om snel te reageren op veranderingen in de markten en industrieën’, vervolgt Player. ‘We willen veronderstellingen voortdurend updaten, en monitoren wat er echt gebeurt, in plaats van ons baseren op wat we vorig jaar dachten dat er zou gaan gebeuren. Zorg dat de organisatie zich op frequente basis aanpast aan nieuwe omstandigheden. Het alloceren van resources kan niet slechts één keer per jaar plaatsvinden, maar moet voortdurend gebeuren om effectief te zijn.’ 

Player wordt aangevuld door expert John Macrae die zegt dat het budget waarschijnlijk altijd een startpunt zal blijven, maar dat bedrijven vervolgens een collaboratieve planningsmethodiek moeten hanteren. Hierin moeten zowel finance als sales & operations een grote rol spelen. De business moet uiteindelijk gedreven worden door een forecast die continue ververst wordt, stelt Macrae. 

Deskundige Paul Cichocki, partner bij Bain, constateert een terugkeer van zero based budgeting. ‘Wanneer een bedrijf significant van strategie verandert – iets dat in deze dynamische tijden vaker voorkomt – dan valt het traditionele budgetteringsproces direct in duigen. Beginnen met het budget van vorig jaar en dit aanpassen, kun je niet toepassen in situaties waarin de industrie, of de concurrentiepositie van een bedrijf, dramatisch is veranderd.’

Cichocki onderschat niet hoe lastig het is om een budget van ‘scratch’ op te bouwen. ‘Het is een zeer resource intensief proces’, geeft hij aan. ‘Maar het is ook het kostentransformatieproces dat het minste riskant is om in te voeren. Zero based budgetting reduceert ook de kans op onverwachte gevolgen, omdat je relaties tussen verschillende business gebieden veel meer inziet. Tot slot, dit is de enige methode waarmee je vaak wel 25 tot 30 procent uit de kostenbasis kunt halen.’