Bert Savonije, ASML: ‘Je moet als Finance je toegevoegde waarde kunnen aantonen’

Dat ASML een technologiebedrijf is, is nogal een understatement. De zogeheten lithografiesystemen die ASML ontwerpt en bouwt (met een prijskaartje van gemiddeld 25 miljoen euro) worden door fabrikanten als Intel en Samsung gebruikt om in hun chips de gewenste lay-out aan te brengen. Het sleutelwoord in die tak van sport is verkleining: hoe kleiner de elementen waaruit die chips zijn opgebouwd (tegenwoordig enkele tientallen nanometers, ofwel miljoensten van millimeters), hoe sneller, hoe energiezuiniger én hoe goedkoper die chips kunnen worden. Het tempo waarin die ontwikkelingen gaan is verbijsterend: bedroegen de lithografiekosten voor een geheugenchip van 1 gigabyte in 2000 nog bijna 1.200 dollar, in 2015 zullen die kosten zijn gedaald naar 17 dollarcent.

De technologische hoogstandjes die daarvoor nodig zijn, zijn door vrijwel geen enkele concurrent meer op te brengen. Per medewerker spendeert ASML jaarlijks bijna 80.000 euro aan R&D, daarmee is het nummer één in Nederland en nummer twee binnen Europa. ASML’s marktaandeel ligt nu al boven de 75 procent, vooral als gevolg van de leidende positie in de meest geavanceerde machines; de razendsnelle verbeteringen in mobiele communicatie zijn dus mogelijk dankzij technologie uit Nederland. De enige concurrenten die nog een rol van betekenis spelen zijn Canon en Nikon.

Die sterke marktpositie die ASML in de 28 jaar van zijn bestaan heeft weten te veroveren, heeft ook een keerzijde. De chipsmarkt zelf is al berucht om zijn volatiliteit, voor toeleveranciers van die markt is het helemaal een kwestie van óf vol gas vooruit, óf vol op de rem. ASML krijgt die marktschommelingen bijna in zijn geheel voor de kiezen. Wat dat kan betekenen werd in het eerste kwartaal van 2009 pijnlijk duidelijk: de omzet zakte in tot 183 miljoen euro, maar liefst 80 procent lager dan hetzelfde kwartaal een jaar daarvoor. Ziedaar de ongekende dynamiek waarop Savonije doelt en die ook van de finance professionals binnen ASML het nodige vraagt: voortdurend opereren op het randje van wat technologisch kan, en vasthouden aan de R&D-verplichtingen die dat vergt terwijl de resultaten met tientallen procenten per kwartaal kunnen variëren.

Hoe creëer je als bedrijf en als finance afdeling de flexibiliteit die je daarvoor nodig hebt?
‘De flexibiliteit voor ASML als geheel halen we vooral uit de operatie. 85 procent van de productiewaarde kopen we in en daarmee kunnen we een groot deel van de marktfluctuaties afwentelen op onze leveranciers. Verder hebben we in onze personeelscontracten een flexibiliteit van 30 procent. Als finance afdeling zelf hoeven we veel minder flexibel te zijn; voor mijn headcount maakt het namelijk niet uit of ik een jaarrekening over 2 miljard of 5 miljard omzet moet maken. Ongeveer 10 procent van de finance-medewerkers is interimmer. Die zetten we in op standaardtaken zodat de ASML’ers beschikbaar zijn voor verbeterprojecten. Dat werkt goed: het werk voor ASML’ers wordt op die manier interessanter en we hebben geen problemen met het borgen van kennis. In een downturn stoppen we even met verbeteren. ASML’ers pakken gewoon hun normale werkzaamheden weer op, we hoeven dan geen vaste krachten te ontslaan.

Wat komt er op Finance af als de omzet zoals begin 2009 ineens instort?
Als Finance ben je van tevoren al belangrijk bij het opstellen van scenario’s en draaiboeken. Onze scenario’s gingen alleen niet lager dan een omzet van 500 miljoen per kwartaal. Ik herinner me nog de board discussie daarover: lager was echt niet nodig, dat sloeg nergens op. Uiteindelijk kwamen we in Q1 van 2009 op een omzet van 189 miljoen. Dan zit je als Finance natuurlijk ineens midden in het spel. Je begint met overal cash vandaan te halen en dan blijkt dat je links en rechts meer had dan je dacht: bij debiteuren, door het stoppen met vooruitbetalingen, het vervroegen van BTW-aangiftes et cetera. Verder gaat de knop om en zet je direct alle discretionaire kosten stop: je zorgt dat er ook daadwerkelijk afscheid wordt genomen van de flexibele schil, dat verbeterprojecten ook echt onmiddellijk stoppen. Uiteindelijk bleek onze cashbalans van 1 miljard na zes maanden nog steeds intact en hebben we onze kostenbasis in korte tijd verkleind van 320 naar 270 miljoen per kwartaal, best fors dus! Als Finance hebben we zo echt het verschil kunnen maken, wat dat betreft was het eigenlijk een mooie periode.

Hoe is de financiële functie bij ASML georganiseerd?
We zijn functioneel ingericht, dat is een heel bewuste keuze. Ik rapporteer aan de CFO in de raad van bestuur. Naast een centraal finance team waarin alles wat met control, rapportages en analyses heeft te maken is samengebracht, heb ik drie mensen, die in onze terminologie ook CFO’s heten, die via een directe lijn aan mij rapporteren. Deze CFO’s zitten in de management teams van de afdelingen Marketing, Operations en R&D en hebben in hun dagelijks werk vooral met de business te maken. Maar vergis je niet, het blijven financiële mensen. Dat is door die directe lijn beter te organiseren, en zo kunnen we de finance functie veel steviger neerzetten en klinkt onze stem door de hele organisatie.

---

Word een betere finance professional met IMPACT
Bent u een ambitieuze finance professional? Bent u op zoek naar meer kennis, een groter netwerk, plezieriger werk en een versnelling van uw carrière? Wilt u uw financiële collega’s boeien, binden en motiveren? Dan is IMPACT voor u onmisbaar. Een uniek programma met assessment, coaching, intervisie, CFO inspiratie en knowhow. Meer informatie en aanmelden.

__________________________________________________________________________________

Waarom heeft een high-tech bedrijf zo’n zware finance stem nodig?
Mijn overtuiging is dat je als marktleider in een sterk technologische en extreem volatiele business een finance organisatie van wereldklasse nodig hebt. Om uit te leggen hoe we dat binnen ASML proberen te bereiken verwijs ik altijd naar onderstaand plaatje. Sinds 2005 is dit het model waarmee we binnen finance werken. In de driehoeken aan de zijkanten vind je de basisfuncties: links het verwerken van transacties en rechts het beschermen van het bedrijf. Als je die zaken niet voor elkaar hebt, kun je geen bedrijf runnen en valt alles weg. Op die basis rust onze derde activiteit, het adviseren of begeleiden van het management. In het plaatje komt het streven naar world class finance overeen met een beweging omhoog. Doordat we steeds efficiënter worden in het uitvoeren van onze basistaken, maken we tijd en middelen vrij om ons meer met het begeleiden van de business bezig te houden. Daarin slagen we ook. Sinds we hier in 2005 mee begonnen is het totaal aantal ASML-medewerkers bijna verdubbeld tot 10.000. In diezelfde periode is het aantal finance fte’s nauwelijks gestegen, van 170 naar 186, waarvan een relatief veel groter deel een adviserende rol heeft.

Waar staan jullie nu langs de verticale as, op weg naar ‘world class finance’?
Dat hangt af van het proces waar je over praat. Wij staan bekend om onze ‘fast close’, van alle Nederlandse beursfondsen zijn wij al 15 jaar het snelst met het publiceren van onze jaarrekening. Op dat gebied zijn we zonder meer ‘world class’. Een ander sterk punt is onze crediteurenadministratie, daar zijn we vrij ver met ‘straight through processing’, automatische verwerking. 70 procent van onze facturen raken we zelf niet meer aan, dat willen we naar 85 procent tillen. In het algemeen willen we ‘bovenin’ zitten en willen we graag als business partner functioneren.

####

Met welke concrete activiteiten houdt een finance business partner zich dan bezig?
Eigenlijk met alles. Dat is ook wat onze CEO wil. In zijn ogen is begeleiden vooral een kwestie vertellen hoe het moet en vervolgens aan de zijlijn blijven staan. Hij verwacht van Finance dat we veel meer gaan sturen, dat we door de hele organisatie heen naast het management gaan zitten en helpen om waar te maken wat we willen.

Kunt u daar voorbeelden van geven?
In Operations zijn we nu bezig om een aantal tijdsstudies te organiseren, dat is al een stuk ‘beyond finance’. In wezen is dat natuurlijk iets operationeels, maar als er heel veel technische zaken spelen, blijft zoiets als eerste liggen. Het is ook geen rocket science, maar er komen wel heel mooie dingen uit die onze efficiency helpen verbeteren. Dat is echt iets wat we als Finance hebben gedreven. En binnen R&D hebben we als Finance sinds kort de leiding over het project management office, de club die verantwoordelijk is voor de planning van alle ontwikkelprojecten. In de regel vinden ontwikkelaars het lastig om te plannen, ze ontwikkelen gewoon liever. Finance heeft veel meer cadans, is veel meer gewend om processen strak neer te zetten en te managen.

Wat zijn de drie onderwerpen bovenaan uw managementagenda?
Allereerst wil ik dat mijn CFO’s nog dichter tegen de business aanschuiven. Ze zitten nu aan tafel, maar ze moeten nog steviger gaan opereren, er moet nog meer rekening met ze worden gehouden. Dat is vooral een kwestie van doorgaan op de ingeslagen weg. Initieel is de acceptatie lastig: je moet als Finance je toegevoegde waarde kunnen aantonen door heel sterk te zijn in je eigen vak. En om in een bedrijf als ASML het respect van technici te verdienen, heb je mensen met het goede profiel nodig, finance professionals die affiniteit hebben met techniek en de business. Verder wil ik doorgaan met efficiencyverbeteringen zodat we nog mee resources vrij kunnen maken voor het ondersteunen van de business. Als derde wil ik ons performance management verbeteren: beter begrijpen waar onze ‘cost drivers’ zitten in plaats van puur naar budgetten te kijken. In grote lijnen weten we dat natuurlijk wel, maar we kunnen nog stappen vooruit maken, zowel aan de kostenkant als aan de verkoopkant, bijvoorbeeld door het verbeteren van het verdienmodel van onze customer support organisatie.

Waar ligt u ’s nachts wakker van?
Wakker liggen is een groot woord, maar ik sta wel eens stil bij de technologische ontwikkelingen die op ons afkomen. In het verleden werkten we heel overzichtelijk aan één productgeneratie tegelijk. Dat is helemaal veranderd. De systemen waar we nu ons brood mee verdienen blijven we nog een kleine tien jaar doorontwikkelen. Tegelijkertijd hebben we ons gecommitteerd aan de introductie van de volgende generatie systemen, en de ontwikkeling daarvan is exponentieel veel duurder en complexer dan bij de vorige. En dan is er in de industrie ook nog sprake van de overgang naar een groter formaat wafers (de schijven silicium waaruit chips worden gemaakt – red.). Aan dit soort vragen zitten niet alleen financiële aspecten, maar ook operationele: hoe veel fabrieken moeten we er hier bijvoorbeeld nog bij gaan bouwen? Dan denk ik: ‘wow, hoe kan een bedrijf als ASML dat gaan behappen?’

Wat zijn de belangrijkste trends die u op de financiële functie af ziet komen?
Ik denk dat van finance nog meer verwacht gaat worden dat ze uit hun traditionele rol kruipen en meer als business partner gaan opereren. Dat gaat gepaard met een grotere rol in performance management in brede zin, dus met veel meer betrokkenheid bij operationele zaken. Verder kan finance een bijdrage leveren aan  efficiencyverbeteringen over verschillende bedrijfskolommen heen, en dan denk ik vooral aan de combinatie met HR en later ook IT in shared service centers. Daar valt nog veel te halen. Finance is van nature sterk in het strak neerzetten en managen van dergelijke processen en kan daarin dus een sleutelrol spelen.