Benchmarken stuurt veranderprocessen

Bain & Company onderzocht diverse tools voor management- en strategievorming en daaruit bleek dat benchmarking een van de belangrijkste instrumenten is om strategische doelen te bepalen. Tachtig procent van de onderzochte bedrijven gebruikte deze techniek.

De aandacht voor benchmarking groeide tijdens de economische neergang eind jaren negentig. Met name bij managers die niet zondermeer over wilden gaan tot snoeien, maar juist op een naderende recessie wilden inspelen.
Daarnaast gebruiken financieel managers al jaren benchmarking om in tijden van economische groei te bepalen hoe zij hun groeidoelstellingen het beste kunnen behalen. Wanneer benchmarking op een juiste manier wordt toegepast, helpt dat om veranderingsprocessen richting te geven en van een uitdagende maar realistische doelstelling te voorzien.

Het zet de huidige en de optimale prestatie in een kader: als we shared services implementeren, dan kost ons dat X en we kunnen Y verwachten als opbrengst binnen een periode van Z.

Vergelijken
Uit een analyse van de database van The Hackett Group in 2007 blijkt dat world classondernemingen minder dan de helft uitgeven aan de finance functie dan gemiddeld (median) presterende bedrijven.

Over het algemeen hebben ze ook minder dan de helft van het personeel in de financiële functie. Daarnaast realiseren ze besparingen omdat ze een kortere days sales outstanding weten te behalen.

Sowieso zijn gemiddeld presterende organisaties in de afgelopen jaren meer uit gaan geven aan hun financiële afdeling. De bijdrage ging over het algemeen met 12 procent omhoog ten opzichte van drie jaar geleden. Dat komt met name door een toegenomen focus op compliance-issues (Sarbanes Oxley, Tabaksblat).

Maar world class-ondernemingen konden wel in de kosten snijden en deden het ondanks de toegenomen compliance-kosten duidelijk beter. Dit soort cijfers komt in benchmarkonderzoeken duidelijk naar voren.

Focussen
Het uitvoeren van een benchmark is de eerste stap. Je weet waar je staat ten opzichte van world class en je vergelijkingsgroep.

Maar de doelstelling van de benchmark is uiteraard om vervolgstappen in gang te zetten. De Hackett- database toont aan dat zelfs als de overal score voor de finance functie world class is, er altijd nog verbeterpunten zijn in de afzonderlijke finance processen.

Het kan bijvoorbeeld dat er in het revenue cycle-proces relatief veel fte’s actief zijn, dat het cash disbursementsproces te lang duurt of dat er te veel wordt uitgegeven aan audit fees. Een goed uitgevoerde benchmark geeft dus twee vergelijkingen; de eerste met world Class en de tweede met een relevante peer group.

Deze twee vergelijkingen moeten goed worden geanalyseerd om zodoende per deelproces te bepalen waar de organisatie zou moeten kunnen staan. Dicht bij world class of dicht bij de vergelijkingsgroep. Dit is een belangrijke stap.

Op basis van de benchmark wordt dus bepaald wat de toekomstige performance van de finance functie moet worden (van A naar B) en dat heeft vaak uitdagende doelstellingen tot gevolg die de manier van werken, de organisatiestructuur en het gebruik van IT-systemen allemaal tegelijkertijd raken.

Een tweede belangrijke functie van de benchmark is het formuleren van de richting van de verandering, nemen we route één, twee of drie? Is het gezien de huidige performance en de situatie waar de organisatie zich nu bevindt (A) belangrijk om eerste de effectiviteit (kwaliteit) van de organisatie te verbeteren of is het nuttig om eerste kosten te besparen (centraliseren, standaardiseren, automatiseren) om daarna waarde toe te voegen?

In veel gevallen is de doelstelling om via een getrapte methode langs de lijn van route twee naar world class (B) toe te bewegen.

Uitvoeren
The Hackett Group heeft van alle world class presterende bedrijven per finance proces in statistisch bewezen best practices vastgelegd hoe die organisaties een world class performance bereiken. Het uitgangspunt bij een veranderingsprogramma is dan ook altijd om bewezen best practices in te voeren en ervan uit te gaan dat de gebenchmarkte organisatie in principe ook world class kan worden.

Met efficiëntie bedoelen we: de dingen goed doen. Kosten, aantal fte’s en doorlooptijden zijn de daarbij horende variabelen. Effectiviteit wil zeggen dat een bedrijf de juiste dingen doet. Daarbij horen zaken als accuratesse en toegevoegde waarde voor de rest van de organisatie.

Beide elementen genereren waarde voor de business. Ons onderzoek toont aan dat organisaties die zich op effectiviteit focussen vaak hun investeringen allereerst baseren op kwaliteit en waarde, waarna ze vervolgens letten op kosten en productiviteit.

Op effectiviteit georiënteerde bedrijven nemen hun beslissingen primair op basis van de inschatting of en binnen welke tijd ze de investering terugverdienen. Voor de duidelijkheid: benchmarken is niet de aangewezen manier om kosten te schrappen.

Integendeel. Het gaat met name om het vinden van manieren om control te verbeteren, risico’s te verminderen, intelligent te investeren en maximaal te profiteren van nieuwe technologieën.

Benchmarking is dus een instrument om te vergelijken (waar doe ik het goed en waar kan het beter?), om richting te geven (wat ga ik daardwerkelijk veranderen en wat is dan de doelstelling die bij mijn organisatie past?) en om te veranderen (hoe balanceer ik de behoefte aan kwaliteistverbetering tegelijkertijd met kostenverlaging?).

Door: Michel van Wijngaarden, director Benelux van The Hackett Group.