Be connected: het gaat om de relatie

Als financial ben je in de praktijk of een operator en operationeel betrokken of vooral een adviseur en, als het goed is, slechts beperkt operationeel betrokken. De ervaring leert dat ondanks gloedvolle ambities om adviseur van het management of een smooth operator in de operationele processen te zijn, de werkelijkheid weerbarstiger is.

Een stille, en naar het schijnt blijvende frustratie is het gevolg. We doen immers ons best, maar voelen ons niet begrepen en maar zijdelings betrokken. De toegevoegde waarde die we kunnen leveren blijft daardoor onbenut. Het is de moeite waard eens zoek te gaan naar de root cause.

Gebrekkige communicatie financials
Lang hoef je daar niet naar te zoeken. Het antwoord is te vinden in de wat ‘gebrekkige’ communicatie die veel financials met hun functionele omgeving onderhouden. Om vanuit je rol, je positie en de toegevoegde waarde die je levert, begrepen te worden, zul je zelf ook de ander eerst moeten begrijpen. Een zender kan alleen een boodschap overbrengen als een ontvanger bereid is om ‘af te stemmen’. Lukt dat niet dan ontstaat er ruis. Een gezonde verbinding met je functionele omgeving is dan ook de sleutel voor je succes en het realiseren van je ambitie.

Laten we realistisch zijn; de gemiddelde financial is een aardige collega, maar blinkt niet altijd uit in communicatieve vaardigheden en het schakelen tussen gedragsstijlen. We zijn er voor taken met vaak een wettelijke basis en hebben dat georganiseerd in processen. De gemiddelde financiële professional is van de feiten, de cijfers en de structuur; kortom van de waarborgen en het liefst van voorspelbaarheid.  Met een drammerige en soms roekeloze manager, een slordige commerciant, of een weifelende HR-afdeling kunnen we niet zo goed uit de voeten. We communiceren dan ook het liefst vanuit de inhoud.

Ga je echter vooral voor de inhoud, dan is dat net als dansen op een slap koord; op zijn minst ongemakkelijk. Dat andere lijntje, dat van de relationele verbinding ernaast is essentieel. Stel je bent voor een dag marktkoopman. Als financial spit je de gebruiksaanwijzing van je producten door, oefen je met het demonstreren en zorg je ervoor dat er niets fout kan gaan. Een ander doet niet aan voorbereiding, kent zijn producten maar half en leert pas bij de eerste demonstratie hoe het werkt. Hij besteed zijn tijd aan voorbijgangers met een zeer latente vraag naar zijn producten, weet ze te paaien en verkoopt zijn producten. Kortom met soepel inspelen op de omgeving (en een vlotte babbel)– het relationele lijntje – maakt je de echte verbinding. Laten we het illustreren met wat praktijkvoorbeelden uit het financiële domein.

Geen keten maar silo
Kijk je met een lean brilletje dan tref je in veel organisaties aan dat er in ‘silo’s’ wordt gewerkt en niet in een ‘keten’ met op elkaar afgestemde schakels. Een crediteurenadministratie heeft grote moeite met het tijdig en juist verwerken van inkoopfacturen, voelt zich daarvoor verantwoordelijk, maar loopt vast. Facturen zijn niet goed gecodeerd door de leverancier en een zoekplaatje en een foute of overbodige tussenrekening boeking zijn het gevolg. Daarnaast heeft de besteller geen haast met akkoord geven en te late betaling is welhaast onvermijdelijk. Dat levert ontevreden leveranciers op met alle mogelijke gevolgen van dien.

Die crediteurenadministratie is echter onderdeel van het purchase to pay-proces dat zich strekt van afspraken met leveranciers, via het doen en vastleggen van bestellingen en het verwerken van verplichtingen tot het uiteindelijke betalen. Van de levering van producten of diensten. De procesverantwoordelijkheid en het proceseigendom berusten niet bij financiën maar bij de inkoopverantwoordelijke.

Zijn de schakels van de procesketen onderling niet met elkaar in verbinding, nemen ze niet de verantwoordelijkheid voor hun rol in het proces of voelen ze zich niet verantwoordelijk, dan vecht je als Don Quichote tegen windmolens. Vanuit de silo ‘crediteurenadministratie’ los je dat niet op. Een lakse besteller en een nonchalante inkoper moeten in het ‘spel’ betrokken worden. Communicatie en dus verbinding over de afdelingsgrenzen is een must.

Inspelen op behoefte interne klant
Vergelijkbare misverstanden vinden we in het record to report proces als onderdeel van de planning & control-cyclus. Als financials vinden we het belangrijk om per periode af te sluiten. We moeten immers weten waar we staan om op tijd bij te kunnen sturen als dat nodig is. We spannen ons in om al acht dagen na ultimo cijfers te kunnen analyseren zodat we medio de volgende maand uiterlijk onze rapportages met analyse kunnen verspreiden. Het is daarbij nog maar de vraag of we leveren wat de resultaatverantwoordelijke manager wil weten. Sterker nog; áls hij of zij het wil weten. Zeker dat laatste is niet halverwege de opvolgende maand als het zaak is snel bij te sturen.

Een goede verbinding met die manager veronderstelt het aansluiten op zijn of haar behoefte aan informatie en dus een ‘pull’ vanuit de interne klant. De drill vanuit de financiële functie bestaat echter uit een sterke ‘push’. De interne klant krijgt een hoeveelheid data die voor hem of haar nauwelijks bruikbare informatie bevat. Illustratief is het antwoord dat bijna alle deelnemers aan mijn cursus Fast Closing geven op de vraag ‘wat gebeurt er als je de eerstvolgende rapportage de bladzijden 7, 11 en 13 weglaat?’ De reactie is dat niemand zich meldt. Als de echte verbinding ontbreekt krijgt de klant niet waar hij eigenlijk behoefte aanheeft. Tegelijkertijd vragen wij hem of haar wel om een bijdrage aan het tijdig verzamelen van de benodigde data. Sterker nog; daar ontwerpen we zelfs een proces voor. Maar zeg nou zelf, werk je van harte mee aan iets dat voor jou niet van toegevoegde waarde is?

Nieuwsgierigheid is kerncompetentie
Zeker als business controller ben je een adviseur van het management, je moet daarvoor niet alleen de adviesvraag kennen, maar ook weten wat hem of haar bezighoudt of zou moeten houden zodat je ook ‘ongevraagd’ advies kan geven en waar nodig kan prikkelen of beïnvloeden. Hier geldt: ‘je wordt pas begrepen als je de ander begrijpt’. Juist in een adviesrol is verbinding en je kunnen inleven van groot belang en hier komt ook de op deze plaats eerder beschreven ‘nieuwsgierigheid’ om de hoek kijken; voor de business controller een kerncompetentie. Wat zijn de drijfveren van de interne klant en wat is de behoefte?

Meestal zijn dat extern gedreven succesfactoren, zoals de arbeidsmarkt, trends in grondstofprijzen of consumenten- en concurrentengedrag. Die vragen om outside en toekomstgericht denken. Door het stellen van de juiste vragen moeten we proberen erachter te komen hoe de business werkt. Wat doen we in plaats daarvan? We vallen die manager lastig met data uit het verleden en roepen hem of haar ter verantwoording. Althans, dat is hij hoe de manager het voelt. Typisch Nederlands is dan dat we vooral zeuren over wat er niet goed ging. Wat er wel goed was, wordt voor lief genomen. Vooral aanhoudend negatieve feedback is echter fnuikend voor de verbinding.

Investeren in de relatie
Communicatie is een belangrijke succesfactor; waarschijnlijk juist voor veel financials, ongeacht hun rol. Communicatie kan niet zonder een duurzame verbinding. Niet alleen op inhoud, maar vooral op relatie. Het is pas echt efficiënt en effectief als de ‘keten’ samenwerkt. Investeer dus tijd in het leggen en onderhouden van verbindingen.

Veel lezers zullen bekend zijn met De 7 eigenschappen van persoonlijk leiderschap van Stephen Covey. Drie overwinningen op jezelf, drie overwinningen op je omgeving en als laatste hoe je ‘de zaag scherp houdt. Heb je het al eens gelezen; pak het nog eens uit de kast. Nog niet gelezen? Een aanrader!

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA OPleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants