Bauke Zeinstra van Telfort: ‘Op een slimme, innovatieve manier ondernemen’

CV
Naam: Bauke Zeinstra
Leeftijd: 38
Functie: Director Procurement
Loopbaan: ‘Harlingen is de plaats waar ik ben geboren en getogen. Ik ging in Leeuwarden naar de HTS en volgde daar de studie bedrijfskunde. In Amsterdam studeerde ik vervolgens politicologie aan de Vrije Universiteit. Daarna vervulde ik inkoopfuncties bij advies- en ingenieursbureau DHV en nu bij Telfort.’

Innovatief. Met dit ene woord is het werk van Director Procurement bij Telfort, Bauke Zeinstra te karakteriseren. De nuchtere Fries gelooft niet in standaard ‘succesformules’ voor inkoopstrategie. In tegendeel, elke inkoopsituatie is uniek en bij elke situatie past daarom een unieke oplossing.

Daarbij schuwt Zeinstra onorthodoxe methodes niet. En zijn innovatieve procurementstrategie werkt. In twee jaar tijd wist hij bij telecombedrijf Telfort de inkoopkosten enorm te verlagen. De kosten namen met enkele tientallen procenten af. Zeinstra werkt sinds november 1997 bij Telfort. Het telecombedrijf trok hem aan om zijn kennis en kunde van procurement.

Zijn sporen had Zeinstra namelijk in de jaren daarvoor verdiend en dat was niet onopgemerkt gebleven. Bij het advies- en ingenieursbureau DHV werkte Zeinstra mee aan de oprichting van een opzichzelfstaand ‘procurementbedrijfje’. Dat was zo succesvol dat ook andere bedrijven de diensten van Zeinstra inhuurden.

‘Ik begon in 1993 bij DHV in Amersfoort’, vertelt Zeinstra. ‘Al vrij snel kwam ik in een commerciële functie terecht en werd mij gevraagd verantwoordelijkheid te nemen in een nieuw op te zetten afdeling procurement. Andere bedrijven, zoals Holec, huurden onze diensten in. De directeur Procurement van Holec was gecharmeerd van onze dienstverlening en toen hij naar Telfort ging, vroeg hij mij daar aan de slag te gaan.’

Roerige geschiedenis
In het Friese Harlingen is Zeinstra geboren en getogen. Inmiddels woont hij in Amsterdam. Dat hij de noordelijke provincie nog steeds een warm hart toedraagt, blijkt wel uit het Friese vlaggetje dat zijn kamer siert. ‘Tot en met mijn HTS-opleiding bedrijfskunde ben ik in Friesland gebleven. Ik volgde die opleiding in Leeuwarden.

Na mijn militaire dienst ben ik verder gaan studeren. Ik verliet Friesland en ben aan de Vrije Universiteit in Amsterdam politicologie gaan studeren. In 1993 studeerde ik af. Het lukte mij om een baan te vinden, bij Advies- en Ingenieursbureau DHV.’

Op het moment dat Zeinstra bij Telfort begon, bestond het telecombedrijf nog maar een paar maanden. Net als veel andere bedrijven in deze branche kent het jonge bedrijf een roerige geschiedenis. Telfort werd in 1996 opgericht als joint venture tussen British Telecom en de Nederlandse Spoorwegen.

Sinds 1998 biedt het bedrijf ook mobiele diensten aan via een eigen netwerk. British Telecom nam het belang van de Nederlandse Spoorwegen over. In 2001 splitste British Telecom de mobiele en vaste activiteiten. Dat resulteerde in een nieuw – in Engeland beursgenoteerd – bedrijf: mmO2. Telfort maakte daar deel van uit en heette tijdelijk O2.

In augustus 2003 komt Telfort weer terug op de markt, nadat investeerder Greenfield Capital Partners O2 in Nederland heeft overgenomen. Zeinstra: ‘Ik heb eigenlijk in korte tijd bij vijf verschillende bedrijven gewerkt. Elk met een eigen dynamiek en ook met een eigen procurementstrategie.’

De Director Procurement moest dus wel flexibel zijn en zocht steeds weer naar de juiste procurementstrategie bij elke nieuwe bedrijfsstrategie. ‘Dat is waar ik goed in ben. De bedrijfsstrategie en de procurementstrategie zijn in elkaar verweven. Zo wilde ons Britse moederbedrijf – toen Telfort nog O2 heette – datamarktleider zijn.

In Nederland richtten we ons juist op spraakproducten. Ook met de inkoopstrategie heb je met beide eisen te maken. Een goede CPO kan zich aanpassen binnen de grenzen van het bedrijf en de markt.’

Onafhankelijk
Over het algemeen keek men in de markt met een sceptische blik naar de toekomst van Telfort. Het telecombedrijf was verlieslijdend op het moment dat Greenfield Capital Partners eigenaar werd. ‘Op dat moment hebben we er ons met het hele bedrijf op gericht winstgevend te worden.

De proposities van de verkoopafdeling waren helder. De kwaliteit van het netwerk moest voorop staan en de prijzen concurrerend. Als Director Procurement was het mijn taak de inkoopstrategie daarop aan te passen, zodat ook wij ons steentje zouden bijdragen aan de positieve lijn die Telfort moest vinden. En het is ons gelukt. Telfort is een winstgevend bedrijf.’

De afdeling Procurement van Telfort houdt zich bezig met alle contracten en commerciële contacten met leveranciers. De onafhankelijke positie van de afdeling wordt gewaarborgd door de afdeling te laten rapporteren aan de CFO. ‘Alle mensen met een budget bij het bedrijf, zijn mijn klant. Wij hebben een onafhankelijke positie bij de financiële tak van Telfort’, vertelt Zeinstra.

De afdeling is in drieën verdeeld. Een groep houdt zich bezig met het operationele inkoopgedeelte en managementrapportages en twee groepen medewerkers richten zich op de strategische en tactische inkopen. Dit Procurement team realiseerde in de afgelopen jaren een enorme afname van de inkoopkosten.

‘Zo kennen we onder andere een volledig geautomatiseerd e-procurementsysteem, E-size. Daardoor verlopen de bestelprocessen sneller en zijn ze minder foutgevoelig. De interne kosten worden hiermee geminimaliseerd. Maar we hebben de grootste besparingsslag gemaakt door goed te kijken naar onze relatie met de strategische leveranciers.

We hebben die relaties ontwikkeld van traditionele klant-leverancierrelaties naar hechte partnerships. De relatie is danig veranderd. Telfort streeft naar een juiste balans in de belangen van de leveranciers én die van Telfort. De leveranciers worden hiermee als het ware onderdeel van het bedrijf.’

Outsourcing
Zeinstra heeft zijn inkoopstrategie uiteindelijk op drie pijlers gebaseerd. ‘Om te beginnen koopt ik slim in. Ik probeer innovatief te zijn en zoek naar partnership.’ Verantwoordelijkheden worden gedeeld met partners, bijvoorbeeld middels outsourcing.

Ten slotte minimaliseert Zeinstra de interne kosten met e-procurement. ‘De focus bij onze inkoopstrategie ligt op de toegevoegde waarde van het bedrijf. Voor alle inkopen die buiten die kern vallen zijn we opzoek gegaan naar een partner. Waar die partners die zaken beter, efficiënter en dus goedkoper kunnen dan dat wij het zelf doen, hebben we overwogen of die partij beter geschikt was om die taken uit te voeren.

Daar waar het verstandig was, hebben we gekozen voor outsourcen. Na zorgvuldige voorbereidingen uiteraard, want je doet dat niet zomaar.’ Telfort heeft bijvoorbeeld met Ericsson en Capgemini outsourcecontracten afgesloten. Ericsson draait de operatie van het mobiele netwerk en Capgemini zorgt voor de it-infrastructuur en applicatieontwikkeling.

Daarmee bespaarde het bedrijf achtereenvolgens ongeveer dertig en ruim vijftig procent. ‘De leverancier is co-maker geworden’, vertelt Zeinstra. Deze innovatieve strategie vraagt aanpassingsvermogen van een grote groep medewerkers van Telfort. Voor de outsourcecontracten werden in totaal enkele honderden medewerkers geoutsourced.

‘Het is in zo’n situatie van belang om helder te communiceren en de kansen voor die medewerkers en het bedrijf te belichten. Je moet goed kunnen uitleggen waarom het bedrijf deze keuze maakt. Zij blijven werkzaam in hun vakgebied maar werken dan als specialist voor meerdere opdrachtgevers.

Ericsson beheert bijvoorbeeld meerdere netwerken. Dat is ook de reden waarom wij kunnen besparen.’ Ook voor de medewerkers van procurement verandert er door de veranderde klant-leverancierrelatie het een en ander. ‘We moeten op een andere manier onderhandelen. De inkoper is meer een mediator geworden. “Uitknijpers zijn geen invoelers” prent ik mijn collega’s daarom in. Machtsspelletjes werken niet meer.’

Partnerbenadering
‘Outsourcing is geen doel op zich’, benadrukt Zeinstra. ‘Een ander doet het immers niet per definitie beter dan dat je het zelf doet. Je moet je echter wel bedenken waarom je iets zelf doet. Als een ander het efficiënter kan, dan kun je op deze manier veel kosten besparen.’

Zeinstra zocht per inkooptraject naar het juiste middel om tot kostenvermindering te komen. Telfort gaat slechts over tot outsourcen als zo’n inkoopproject aan een groot aantal eisen voldoet. Bij de keuze voor leveranciers beperkt het bedrijf zich niet tot de gebruikelijke partijen. Zo sloot Telfort onlangs een contract met een Chinese partij voor het bouwen van een UMTS-netwerk.

‘Deze partij is in Europa nog niet bekend, maar heeft een indrukwekkend trackrecord. Ze zijn verder dan hun concurrenten en vooral innovatiever. We vinden het erg belangrijk dat ze zo gecommitteerd zijn, ze willen samen met ons een succes maken van UMTS. Het is een hele ervaring – ook persoonlijk – om met deze mensen om de tafel te zitten.’

Zinvolle bijdrage
In de afgelopen jaren is het Telfort gelukt winstgevend te worden, mede dankzij de kennis en kunde van de afdeling Procurement. ‘Kostenbesparing is overigens niet de enige prioriteit. We dragen ook zorg voor kwaliteitsverbetering en snelheidsverbetering. We blijven ons als bedrijf ontwikkelen. Stabiliteit is immers voor een bedrijf als Telfort niet goed genoeg.’

Ook de procurementstrategie van Zeinstra zal met de ontwikkeling van het bedrijf meegroeien. ‘We hebben nu enkele grote outsourcecontracten afgesloten. En geen van die contracten is hetzelfde. We verbeteren onszelf continu. Het maken van goede Service Level Agreements is in deze bijvoorbeeld zeer belangrijk.

Het moet immers duidelijk zijn voor welke diensten de leverancier verantwoordelijk is. Daarnaast moeten er duidelijk Key Performance Indicators worden vastgesteld. Alleen op die manier zijn de prestaties en de besparingen te meten.’

Zeinstra verwacht dat het outsourcen van inkoopactiviteiten in het vakgebied zal toenemen. Hij waarschuwt voor starheid bij veel procurementmanagers. Want zoals gezegd: er bestaat niet één succesformule voor het reduceren van inkoopkosten. ‘Een goede CPO durft op een slimme, innovatieve manier te ondernemen. Dan kun je pas echt bijdragen aan het bedrijfsresultaat.’