Barend Wijnreder, CIO DHL Express Benelux: Op zoek naar eenheid

Een van de eerst dingen die Barend Wijnreder deed bij DHL Benelux, is het meten van de indruk die zijn klanten hebben over de verleende IT-diensten. ‘Wij moeten weten wat de gebruikers willen. Alleen dan zijn we in staat diensten te verbeteren en zo de perceptie te beïnvloeden.’

IT’ers zijn zich volgens de CIO doorgaans niet bewust dat ze diensten leveren aan anderen, maar bezig met techniek, met oplossen van technische problemen. Dat verklaart waarom gebruikers automatisering heel anders ervaren dan de IT’ers zelf. Voor de overbrugging is nodig dat de laatsten zich kwetsbaar, en uiteraard klantgericht, opstellen.

‘Dat is niet eng, ik geef me wel bloot. Ik leg alle kaarten Wijnreder werkt het liefst in een op het leveren van diensten ingerichte organisatie, deel uitmakend van het management. Optimaal is een onrustige omgeving, waar veel van hem gevergd wordt. ‘Ik heb spanning op het lijf nodig, anders functioneer ik niet.’

Bij DHL in Amersfoort heeft hij die  hectische omgeving gevonden, zegt hij. Dat komt enerzijds door de dagelijkse druk, maar ook doordat het bedrijf veel nieuwe manieren inzet om omzet te genereren. ‘DHL heeft de laatste twee jaar nogal wat doorgemaakt. Steeds als we dachten dat de organisatie klaar was, kwam een volgende overname, waardoor het geheel opnieuw werd opgeschud.’

Saamhorigheid
Zijn afdeling is het resultaat van de samenvoeging van automatiseringsonderdelen van acht bedrijven, sommige weer met verschillende vestigingen. ‘Ik werd als het ware hoofd van een aantal diverse ITbedrijven.’

Het is een mix van DHL-IT’ers uit Hoofddorp, Diegem (België) en Contern (Luxemburg), Danzas uit Rotterdam, Venlo en het Vlaamse Grimbergen, VGL-automatiseerders  uit Driebergen en Ternat (België), de Utrechtse IT’ers van Selektvracht en Correct Express en automatiseringsmedewerkers van Speedpack uit Grimbergen, DDS uit Dordrecht en VOP Colli Service uit België.

Wijnreders uitdaging was het scheppen van samenhorigheid en de twaalf samen te brengen in één Nederlands en één Belgisch kantoorgebouw. Dit is het shared services centrum voor alle juridische DHL-bedrijven in de Benelux: Express, Freight, Global Forwarding, Exel Supply Chain Solutions en Selektvracht. Wijnreder houdt van een eenvoudige aanpak.

‘Simpele bewoordingen zijn belangrijk. Iedereen moet het snappen.’ Geen hemelbestormde bedrijfsvisies, maar een heldere strategie die goed op de werkvloer te horen is. Wijnreder lepelt die visie uit zijn hoofd op, in het Engels. ‘Build customer trust and value by providing a quality experience the first time every time at the lowest possible cost. Delighting our customers is our top priority. Vind je dat onvoldoende eenvoudig? Dan formuleer ik het zo: zorg dat we de eerste keus zijn voor onze klanten.’

Cultuurscan
Ook de structuur maakte hij simpeler. Van de meer dan achthonderd applicaties in de Benelux-organisaties bepaalde hij  samen met anderen op welke manier deze worden samengevoegd ’tot een wereldwijde set van applicaties die een internationaal bedrijf als DHL nodig heeft.’

Prince2 en Itil zijn de gereedschappen voor selectie en beheer van alle projecten. Wijnreder en zijn managementteam besteden veel aandacht aan het begrijpen van de verschillende culturen van zijn IT’ers. Drie jaar geleden bracht een van zijn collega’s, Wybe Braaksma, die in kaart.

De ene groep bleek dominant, een ander nogal hiërarchisch, een derde trok zich weinig aan van de klanten. De conclusie: de cultuurverschillen zorgden ervoor dat de afdelingen elkaar onderling niet goed begrepen. Interessant was daarnaast dat, gevraagd naar de beste typering van een afdeling, alle verschillende groepen tot hetzelfde gewenste antwoord gaven.

‘Dat leverde zes dezelfde diagrammen op: IT’ers wilden knutselen, leuke collega’s hebben, zelfstandig kunnen werken in een hierarchische omgeving en de klanten zijn niet zo belangrijk.’ De resultaten van het onderzoek werden per groep besproken.

Wijnreder en zijn managementcollega’s toonden daarbij begrip voor de cultuurverschillen. Om te zorgen dat alle IT’ers de belangen van de klanten voorop zouden stellen, wilden Wijnreder en de zijnen een cultuuromslag bewerkstelligen. ‘De weerstand tegen klanten moest omlaag.’ De boodschap, weer in het Engels: one team to make IT work.

Vragen stellen
Start van de campagne was een grote personeelsbijeenkomst, twee jaar terug in Kerkrade. Het is allang achter de rug, maar Wijnreder is er nog steeds tevreden over. Medewerkers kwamen per bus naar een afgehuurd sportstadion.

Per onderdeel opgevangen, in ruimtes voorzien van de oorspronkelijk bedrijfskleuren en logo’s. Vandaar ging het naar de grote zaal, helemaal verduisterd. Pas daar werd het bekende DHL-geel en rood geïntroduceerd. De medewerkers kregen de nieuwe strategie te horen, en die ging meteen op een usb-stick mee naar huis.

‘Ja, natuurlijk gooit iedereen dat ding leeg. Maar ze kunnen nu niet meer zeggen dat ze de informatie niet hebben gehad. Natuurlijk was iedereen achterdochtig. De meesten gingen echter met een goed nieuw gevoel naar huis.’ De CIO gebruikt meer instrumenten om eenheid te bereiken.

Maandelijks verschijnt een nieuwsbrief, opgesteld voor en door IT’ers, en opgesteld in het Engels, Frans en Nederlands. Daarnaast spreken hij en zijn MT een keer per kwartaal de IT’ers toe in Amersfoort en Diegem. De aanwezigheid is niet verplicht. ‘We informeren de automatiseerders kort over de belangrijkste ontwikkelingen. We willen ze vooral de gelegenheid geven vragen te stellen.’

Verloren dag
Wijnreder houdt sinds kort lunchbijeenkomsten met willekeurige groepen van automatiseringsmensen bij de verschillende vestigingen. ‘Ja, die selectie is echt willekeurig.’ Hij wil graag discussiëren met de automatiseerders:’Een dag zonder discussie is een verloren dag.’

Het belangrijkste instrument vindt Wijnreder het maandelijkse Customer Perception Rapport, dat een beeld geeft van de perceptie van klanten over de ITdiensten. ‘Nog geen jaar geleden las slechts vijftien procent van alle IT’ers dat. Nu is het maandelijkse kost op alle IT-teambijeenkomsten.’

De communicatie is het belangrijkste middel tot het verbeteren van de groepscultuur, zegt de CIO. ‘Je kan een aap Itil bijbrengen. Maar zonder een goed uitgangspunt blijft het gedrag ongericht.’ De DHL-IT’ers zetten tegenwoordig zoveel mogelijk informatie op intranet. ‘Klanten lezen er wat we voor ze kunnen betekenen. Ze kunnen er tevens lezen wat we goed en fout doen.’

Bij klachten zijn er twee opties. Je lost het probleem op, of je communiceert wat je eraan gedaan hebt. ‘Is er geen probleem, dan heeft de IT’er de schone taak om de klant dit op een klantvriendelijke wijze duidelijk te  maken’, grijnst Wijnreder. ‘Van te voren communiceren zal de waardering voor het IT-werk omhoog helpen. Een IT’er kan een hele nacht bezig zijn geweest een probleem op te lossen. Het verzacht de pijn als de klant dat de volgende ochtend weet, anders krijgt de automatisering alsnog alle wind van voren.’

Dominante kleur
Centrale boodschap achter alle gesprekken is dat ICT’ers wel mogen vasthouden aan hun eigen normen en waarden, maar dat het bedrijf zal veranderen. Iedereen moet zijn plaats vinden in die nieuwe organisatie. ‘Dat geel en rood hier de dominante kleuren worden, houdt niemand tegen.’ Wijnreder deed ook zijn best om het oude management van de acht bedrijven te behouden.

‘Liever een iets grotere kerstboom dan meteen afscheid nemen van medewerkers die een belangrijke invloed hebben in de cultuuromslag. Op deze manier kreeg ik de medewerkers mee. Ik ben pas anderhalf jaar later wat medewerkers kwijtgeraakt.’ Het was geen grote uittocht, en Wijnreder heeft de meeste vertrekkers zelf gesproken.

‘Ik sta voor mijn mensen. Als iemand weg wil, dan wil ik weten waarom. Nee, ik koop ze niet af met een beter salaris, dat is een kortetermijnoplossing.  Je hebt gewoon . rewalls nodig voor je medewerkers.’

De aanpak werkt, vindt Wijnreder. Zijn voorbeeld is tijdschrijven, iets wat tachtig procent van de ICT’ers niet deed. Prestatiemetingen zijn nu de dagelijkse praktijk. De informatie die eruit komt, is voor de medewerkers in te zien. Het laat hen en de klanten zien wat ze waard zijn. ‘We hebben lang gezaaid, maar we zijn nu klaar om te oogsten.’

Bedreiging
DHL staat echter nog meer veranderingen te wachten. Wijnreder schat in dat vooral RFID het bedrijf zal omgooien. Dat verbetert het volgen van producten en het optimaliseert het proces. En die procesoptimalisatie gaat bij koeriers ver: ‘In Noord-Amerika worden de routes zó gepland dat auto’s op kruisingen altijd rechtsaf kunnen, dan hoeven ze niet voor het stoplicht te wachten. Dat komt naar Europa toe.’

Het bedrijf zal met RFID en GEO-informatie transporten beter kunnen regelen. Het netwerk is altijd aan: ‘Staat de voorste auto in een file, dan wordt de volgende automatisch omgeleid. En de klant krijgt te horen wat de reden is van de vertraging.’ De DHL-CIO vindt de belangrijkste bedreiging van zijn functie grote haast van bovenaf.

Daarmee bedoelt hij een haastige harmonisatie of reorganisatie, de daarbij horende binnenkomst van agressieve managementconsultants en geforceerde implementaties. Die druk vermindert de kwaliteit van het werk. ‘Het moet er dan even bij en via onvoldoende aandacht rol je vanzelf door in structurele kwalititeitsproblemen. Dit een global company.

Als die cultuur té dominant wordt, dan verlies je de lokale entrepreneur. Je moet dat afwegen. Voer je heel snel SAP in via externen, of maak je met wat minder haast je eigen medewerkers vrij, zodat je straks de SAP-kennis in huis hebt.’ Een CIO moet vooral een businessman zijn, vindt Wijnreder. ‘Helikopterview is voor dit werk nodig. Een CIO moet de brug zijn tussen techniek en zakelijke processen. Daarom lees ik ook al die ICT-vakbladen nauwelijks, daar leer ik weinig van. Ik doe liever als eerste mee aan de cursussen Itil en Prince2.’

Barend Wijnreder, CIO DHL Express Benelux
naam: Barend Wijnreder
leeftijd: 48
bedrijf: DHL Express Benelux
omzet: 1,2 miljard
medewerkers: 7774
ICT-medewerkers: 300
Opleiding: HEAO BE
Carrière: Sara Lee DE, DHL
Burgerlijke staat: gehuwd met Gea, kinderen Steven (20) en Kirsten (18)
Auto: Mercedes E220 CDI
Muziek: gevarieerd
Literatuur: thrillers van Clive Cussler (Dirk Pitt), Lee Child (Jack Reacher) en Gerard de Villiers (Malko Linge)
Hobby’s: voetballen
Inspirator: Gandhi: ‘Wees zelf de verandering die jij in de wereld wilt zien’