Barbara Kux, CPO Philips: ‘Ik ben een transformatiemanager’

Naam Barbara Kux
Leeftijd 51
Bedrijf Philips
Functie Chief Procurement Officer
Loopbaan ‘Ik begon in 1979 als marketingmanager bij Nestlé in Duitsland, waarna in 1984 Mc Kinsey & Company mij een functie aanbood als management-consultant. Na vijf jaar maakte zij de overstap naar Asea Brown Boveri (ABB). Als vice-president was ik verantwoordelijk voor de toetreding tot de Oost-Europese markt en heeft het bedrijf gebracht tot positie van marktleider in de elektriciteit industrie. In 1993 keerde ik terug naar Nestlé om daar als vice-president verantwoordelijk te worden voor de activiteiten in Midden- en Oost-Europa en later verantwoordelijk voor de Poolse activiteiten wat resulteerde in de marktleiderspositie van Nestlé in Polen. In 1999 kwam ik als executive director in dienst van Ford Motor Company in Europa. Per 1 oktober 2003 ben ik Chief Procurement Officer en lid van de Group Management Committee bij Philips.’

Op de winst- en verliesrekening van Philips staat pakweg 19 miljard euro. Maar liefst tweederde daarvan koopt Philips in bij derden. Wereldwijd houden 2.400 medewerkers zich bezig met de inkoop, bij meer dan 50.000 leveranciers. Het bedrijf mag zich dan ook op een grootmacht noemen op het gebied van inkoop. Het bewustzijn daarvan was nog niet altijd even groot, totdat vier jaar geleden een schoonmaakactie op touw werd gezet onder leiding van topman Gerard Kleisterlee.

In die vier jaar zijn de financiën op orde gebracht, is meer focus aangebracht rond de thema’s lifestyle en (persoonlijke) gezondheidszorg in het concern en is productie uitbesteed. Eind januari kon Philips als resultaat daarvan een nettowinst van 2,8 miljard euro rapporteren. ‘Onze financiële positie is uitstekend en biedt significante strategische flexibiliteit’, gaf Kleisterlee dan ook tijdens de presentatie aan.

Motto
Voor een groot deel is die flexibiliteit te danken aan inkoop. Daar is volgens Barbara Kux, Chief Procurement Officer, het motto ‘beter, sneller en goedkoper’ goed in de praktijk gebracht. Door inkoop niet alleen te zien als een kostenpost, maar meer als het managen van de ‘supply chain’ wist Philips zijn werkkapitaal aanzienlijk te verlagen.

In de top van het Breitner Center vlakbij station Amsterdam Amstel komt Kux met een brede glimlach aanlopen. De wind en regen gieren om het glazen pand heen. Ondanks dat blijft het uitzicht over Amsterdam en donkere wolken fraai. Kux kwam in juni 2003 bij Philips waar ze lid werd van de groepsraad, tien managers die samen met de Raad van Bestuur de hoogste adviesraad vormen bij Philips. Zij is daarmee de eerste vrouw die het tot de bovenste regionen van het conglomeraat heeft geschopt.

Kux dankte haar benoeming aan een uitstekende staat van dienst. Hoge posities bij onder meer autofabrikant Ford, het Zwitserse ABB en voedingsmiddelconcern Nestlé. Sinds ruim vijf jaar staat Kux hoog op de lijst van machtigste zakenvrouwen van Europa, samengesteld door het Amerikaanse zakenblad Fortune. Kux is zelf Zwitsers, haar echtgenoot is Nederlands, ze hebben geen kinderen.

Mantra
‘Al meer dan 25 jaar ben ik bezig met het veranderen van bedrijven.’ Ze noemt zich dan ook transformatiemanager. Als een mantra klinkt het boven de wind uit: ‘Sneller, beter, goedkoper. Multinationals veranderen onophoudelijk van gedaante.’ Eens in de vijf jaar moet een bedrijf als Philips zichzelf opnieuw uitvinden, vindt Kux. Eén van de gebieden waarop dat moest was procurement. ‘Voorheen kochten we ruwe materialen in, nu designartikelen die zich aan de andere kant van de wereld bevinden, bijvoorbeeld in Azië. Inkoop is ingewikkelder dan tien jaar geleden. Leveranciers zijn veel meer geïntegreerd met Philips.’

Dat maakt inkopers tot beheerders van de relaties in de keten (de supply chain); tot beheerders van een idee eigenlijk. Zeker in het licht van gezamenlijke projecten die met strategische partners zoals Nike worden ondernomen.Kux vertelde haar inkopers bij haar aantreden dat ze wil dat ze niet ruwweg meer inkopen. Ze moeten het aanbod van leveranciers beheren: supply management. Daarvoor moeten zij kijken naar de bedrijfsprocessen van leveranciers en meedenken over het besparen van kosten en het stimuleren van innovaties in dat secundaire inkoopproces.

Laaghangend fruit
Naast de meer complexe inkoopprocessen ging de aandacht van Kux ook uit naar het laaghangende fruit: de primaire inkoop. Daarbij sloeg ze aan het centraliseren. Voor de inkoop van simpele producten en diensten. Denk aan plastics, kabels, verpakkingen, automatisering, reizen, marketingadvies en dergelijke. Bij haar aantreden deden de bedrijfsonderdelen dat nog afzonderlijk. Nu is een eerste aanzet gegeven voor vergaande centralisatie. Eigenlijk ook een invulling van de slogan ‘sense en simplicity’. Tegelijkertijd met de toename van het belang van inkoop, zijn er ook meer risico’s aan verbonden.

Philips kan zich niet veroorloven om op secundaire inkoop de plank mis te slaan in een samenwerking met een leverancier. Het concern heeft dan ook zijn pakweg 50.000 leveranciers aan strenge eisen onderworpen. Niet alleen kwaliteit staat daarbij hoog op de agenda, maar ook duurzaamheid. Want de beurs kijkt met argusogen mee, zo leren de diverse schandalen die de afgelopen jaren de revue zijn gepasseerd. Philips voert op dat punt een duidelijk beleid. Wil je als organisatie écht duurzaam ondernemen, dan zullen ook je leveranciers moeten voldoen aan de eisen die je aan jezelf stelt.

Zo vraagt Philips leveranciers geen kinderarbeid toe te staan en zuiniger om te springen met milieu en energie. Om maar enkele zaken te noemen. De redenatie achter het duurzaamheidprincipe is simpel. Beursgenoteerde bedrijven die dat soort risico’s uitsluiten, vormen ook een kleiner risico voor beleggers. Een belangrijke reden om aandelen van die onderneming te kopen. De aandeelhouderswaarde gaat ermee omhoog.
Kux gaf haar leveranciers, waarvan er volgens haar nog steeds teveel zijn, nog respijt.

Harde tante
Maar binnen afzienbare tijd zullen zij ook daadwerkelijk aan al die eisen moeten voldoen. Het is nu nog niet slikken of stikken, maar Philips wil ook niet eindeloos wachten. Vandaar ook dat Kux speciale audits in het leven heeft geroepen en als het moet toont ze zich een harde tante. ‘We kunnen eenmaal respijt geven, maar als het daarna nog niet op orde is, houdt de relatie met Philips op.’ Toch is er tijd nodig, dat beseft Kux zich ook. ‘Leveranciers moeten nu eenmaal hun processen aanpassen. Dat doe je niet van de één op de andere dag. Dat zal in goed overleg moeten gebeuren.’

Het aanscherpen van de eisen gebeurt in het kader van het subtainability programma. De leveranciers moesten daarvoor zelfs een ‘supplier declaration’ ondertekenen. Op basis van de opgelegde criteria kunnen de leveranciers een door Philips aangedragen ‘self assesment’ doen en er volgen audits. Al met al moeten de maatregelen van Kux de slordige één miljard euro opleveren die Kleisterlee zich ten doel heeft gesteld. ‘We zijn daarmee een aardig eind op weg’, aldus Kux. ‘Met de besparingen die we in 2004 gerealiseerd hebben, scharen we ons wereldwijd onder de beste inkoopfuncties binnen de industrie.’ Zij noemt de resultaten die de inkopers over 2004 hebben laten zien een ‘grootste prestatie’.

Gemotiveerd
Met de komst van Kux is de inkoopfunctie voor Philips van levensbelang geworden. Inkopers zijn managers van de ‘supply base’ en daarnaast is er een centralisatie ontstaan van die inkoop die niet gerelateerd is aan het primaire proces. ‘Wat dat betreft zijn er geen divisies meer, maar opereren we als één Philips.’ Kux is dan wellicht een harde tante in het zetten van targets, ze is zich er ook van bewust dat naast die harde targets het inkoopteam gemotiveerd moet worden.

‘Door de inkopers een belangrijke centrale rol te geven in het managen van de keten, wordt hun werk er leuker op. De inkopers beheren de relaties met de leveranciers en managen tevens hun prestaties. Het inspireert om in een dergelijk complex, maar uitdagend krachtenveld te werken.’ De inkopers brengen een deel van de Economic Value Added van Philips binnen door slim grondstoffen in te kopen, zonder daarbij af te doen aan de grondslagen op het gebied van duurzaamheid.

Marktplaats
De grootste uitdaging in de toekomst is volgens Kux de prijsverhogingen van de steeds schaarser wordende grondstoffen. ‘Hoe gaan we daarmee om?’, vraagt ze retorisch. ‘Onder meer door zuiniger met onze grondstoffen om te gaan. Daar zit de eerste en voor nu belangrijkste winst.’ Ook in sneller via het internet communiceren met leveranciers ziet Kux de toekomst. ‘Met een e-bedrijf is het makkelijker schakelen en ook op dat front verwachten we dat leveranciers meedenken.’

Dat internet maakt het voor Philips mogelijk over de hele wereld te ‘sourcen’. De wereld is voor Philips eigenlijk één grote marktplaats geworden. Daarbij schuwt het elektronicaconcern niet middelen als e-auction in te zetten om tot een goede verhouding van prijs versus kwaliteit te komen. Zeker bij goederen die de ‘core business’ niet raken. ‘Procurement is een wereldwijde functie aan het worden’, merkt Kux op. Haar benoeming in de top is er hét bewijs van.