Arend de Jong en André de Waal (Dilemma’s uit het financiële vak): ‘Wij willen de financial beter laten nadenken”

Het is al vaker verkondigd: de financiële professional ontwikkelt zich tot ‘business partner’ en de CFO tot een ‘chief value officer’. Het nieuwe boek “Dilemma’s uit het financiële vak” van André de Waal en Arend de Jong laat zien dat deze transformatie alleen mogelijk is als de financial verder kijkt dan zijn neus lang is: dilemma’s leert herkennen, erover nadenkt en groeit door complexe situaties. “Dit is geen how-to boek. Daar geloof ik niet in.” 

Op het eerste gezicht lijken André de Waal en Arend de Jong een onwaarschijnlijk duo. De Waal heeft zich geprofileerd als toonaangevend expert op het gebied van High Performance Organizations (HPOs) en High Performance Financial Functions (HPFFs). Zijn expertise ligt in het identificeren van wat een organisatie die structureel uitmuntend presteert van andere onderscheidt en wat de bijdrage van de financiële functie is aan die ‘high performance’. De Jong is een doorgewinterde praktijkman die 39 jaar bij KLM werkte, waaronder als Corporate Controller tussen 1999 en 2004. Hij opereerde zowel vanuit Nederland als Parijs in diverse financiële en commerciële functies, zowel in de lijn als in de financiële staf.

De samenwerking tussen De Waal en De Jong blijkt in dit boek echter juist zo goed te werken omdat ze elkaar aanvullen.

De Waal biedt een wetenschappelijk raamwerk: vijf gebieden waarop de prestaties van een organisaties bepalend zijn of ze tot een HPO uitgroeien. De vijf thema’s zullen iedereen die het werk van De Waal kent, vertrouwd voorkomen.

Om te beginnen ‘managementkwaliteit’. Dat draait om leiders die zich kenmerken door vertrouwen, integriteit en daadkracht, en die helder communiceren over strategie en waarden terwijl ze medewerkers verantwoordelijk houden voor resultaten. Vervolgens komt het belang van ‘openheid en actiegerichtheid’ aan de orde, dat wil zeggen een organisatiecultuur waarin medewerkers actief betrokken worden bij beslissingen, fouten als leermomenten worden gezien en er volop ruimte is voor dialoog en experimenten. ‘Langetermijngerichtheid’ richt zich op duurzame groei door samenwerking met alle stakeholders, waarbij talentontwikkeling centraal staat en interne promoties de norm zijn. ‘Continue verbetering en vernieuwing’ houdt in dat organisaties proactief hun strategieën vernieuwen, processen voortdurend verbeteren en innoveren in producten en diensten om concurrentievoordelen te behalen. ‘Kwaliteit van medewerkers’ tenslotte betekent investeren in diverse, veerkrachtige teams waarbij mensen gestimuleerd worden hun vaardigheden te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor hun prestaties, wat leidt tot meer creativiteit en betere resultaten.

Cashflowprognoses tijdens crisis

De Jong op zijn beurt laat zien hoe hij in de praktijk aan elk van die vijf thema’s invulling gaf en wat zijn overwegingen daarbij waren. Anders geformuleerd: De Waal richt zich op het ‘wat’ en De Jong op het ‘hoe’. Of beter gezegd: ‘het hoe binnen KLM’. Want: “Het is belangrijk dat je als organisatie goed presteert op elk van de vijf gebieden die wij bespreken. Maar het hangt helemaal af van de context hoe je daar invulling aan kunt geven”, zegt De Waal.

De praktijkvoorbeelden van De Jong laten zien hoe hij dit deed aan de hand van dilemma’s waar hij tegenaan liep. Zo geeft hij in een apart hoofdstuk een fascinerend inkijkje in het cashflowmanagement tijdens de coronacrisis, toen het voortbestaan van KLM aan een zijden draadje hing.

De Jong was destijds verantwoordelijk voor corporate finance en treasury. Tot dan toe had het bedrijf gebruik gemaakt van een indirecte methode voor cashflowprognoses, gebaseerd op het eerder behaalde bedrijfsresultaat. Die methode alleen volstond plotseling niet meer, vooral niet omdat de banken direct inzicht wilden in de werkelijke kasstroom en rolling cash flow forecasts van drie tot zes maanden verlangden. De Jong pakte dit dilemma met zijn team pragmatisch op door de bestaande methode op een ‘waakvlam’ te houden voor reguliere rapportages, terwijl hij parallel daaraan zorgde dat er direct inzicht kwam in de bestaande en toekomstige geldstromen. Deze hybride aanpak zorgde ervoor dat KLM zowel de acute liquiditeitsbehoefte kon bewaken als het langetermijnperspectief op rendement en solvabiliteit behield.

‘Hogere orde competentie’

Niet alle organisaties zullen zich helemaal herkennen in dit voorbeeld. Maar dat is geen bezwaar, zegt De Waal. “Dit is ook geen receptenboek, daar geloof ik voor geen meter in. Het is een boek waarin we lezers inspirerende voorbeelden bieden. En hopelijk dragen deze voorbeelden er toe bij dat lezers die ideeën kritisch bekijken, mogelijk verwerpen, aanpassen aan hun eigen situatie of zelfs volledig nieuwe oplossingen ontwikkelen.”

De voorbeelden dienen dus vooral als katalysator voor reflectie. “Ik vind dat mensen veel te weinig nadenken,” stelt De Waal. “Wij willen hen stimuleren om de mentale lenigheid te ontwikkelen dat ze met steeds nieuwe en steeds betere voorstellen komen – steeds betere ‘hoe’s’.”

Bert Steens, opleidingsdirecteur van de EMFC/RC-opleiding en het CFO-programma aan de Vrije Universiteit Amsterdam, omschrijft dit in het voorwoord als het ontwikkelen van een ‘hogere orde competentie’ – niet alleen het bijhouden van bestaande kennis, maar ‘het zelf ontwikkelen van nieuwe kennis en competenties.’

Leermomenten

Cruciaal, zeker voor financials. Want: wil die zich ontwikkelen tot ‘business partner’ of – in het geval van de CFO – tot ‘chief value officer’, dan doet hij er goed aan verder te kijken dan zijn financiële neus lang is. “Deze fundamentele verschuiving betekent namelijk dat de financiële functie steeds dichter bij de lijn moet komen te liggen en steeds meer een bestuurlijke functie wordt”, zegt De Jong. “Waarbij de focus verschuift van louter financiële cijfers naar stakeholderwaarde die economische, sociale en ecologische aspecten omvat.” Om die transformatie te kunnen maken, is het van wezenlijk belang dat de financial op een breed vlak vertrouwd raakt met de vele dilemma’s op de vijf gebieden die De Waal heeft afgebakend. “Elke confrontatie met zo’n dilemma is een leermoment. Om te bepalen wat wel en wat niet werkt”, zegt De Waal, “En om nieuwe methoden en kennis te beproeven. Dit is cruciaal omdat de wereld om ons heen razendsnel verandert.”

Omgekeerd geldt: “Financials die zich niet ontwikkelen, lopen het risico binnen tien jaar irrelevant te worden”, vreest De Jong, aangezien tegen die tijd zoveel transactionele taken geautomatiseerd zijn dat financial controlling zo goed als uitgestorven zal zijn. Zijn oproep aan financials is daarom ook: “Kijk meer naar de buitenwereld, de lijn, de business, de mensen en de dilemma’s.” Want dat is wat nodig is, willen ze die veelbesproken strategische business partner-rol (goed) vervullen.

Titel: Dilemma’s uit het financiële vak

Auteur: Arend de Jong en André de Waal

Uitgeverij: HPO Center, Omslag en binnenwerk: Haags Bureau | Boekenmakers  

ISBN: 978-94-6511-878-9 (print), 978-94-6511-880-2 (ePub)