Andy Berrens, CFO Capgemini: ‘Plezier krijgen in veranderen’

Met een brede glimlach komt hij binnenlopen. Andy Berrens gaat na 23 jaar Capgemini nog altijd met veel energie naar kantoor. Ik mag hem tutoyeren. Zelf vindt hij dat nog wel eens lastig als geboren Vlaming. In België zegt iedereen ‘u’ tegen elkaar, zelfs beste vrienden. ‘Maar in Nederland vindt men dat nogal afstandelijk’, aldus Berrens. ‘Ik pas me natuurlijk aan, maar zelfs na zes jaar in Nederland glipt er nog wel eens een ‘u’ uit.’

2013 is een goed jaar geweest voor de Capgemini Groep. De vraag naar ICT-diensten is nauw verbonden aan de algehele economische omstandigheden, maar gelukkig voor Capgemini, wordt die vraag ook gedreven door innovatie. Andy Berrens merkt dat de focus van Capgemini’s klanten – veelal grote corporates en overheden – veranderd is de laatste jaren. ‘Kosten verbeteren staat hoog op de agenda, groei wat minder’, aldus de CFO. 

‘Daar spelen wij op in door klanten te helpen met kostenoptimalisaties. Dat doen we door nieuwe systemen te implementeren of het bestaande systeemlandschap efficiënter in te richten.’ Een groot strategisch voordeel is dat Capgemini zowel offshore als lokaal goed gepositioneerd is. Die combinatie maakt dat het bedrijf grote corporates die internationaal opereren succesvol kan helpen hun ICT-landschap voordeliger en efficiënter in te richten. Berrens merkt dat de markten in de VS en UK weer aantrekken, maar dat Europa nog duidelijk in de nasleep van de crisis verkeert. 

Internationalisering kenmerkt niet alleen de klanten, maar ook de interne organisatie van Capgemini. Wat betekent dat voor de financiële functie? Berrens: ‘Onze mensen moeten hun blik erg verbreden. Bij ieder project moeten ze denken, ‘dit zal een collega elders vast wel eens gedaan hebben. Hoe heeft die persoon dat aangepakt?’ We zoeken voor ieder probleem een optimale oplossing die ook goed past bij onze globale visie en practices. We merken dat collega’s internationaal steeds meer kennis en ervaringen delen en daarin ook steeds sneller worden. Moderne communicatiemiddelen helpen daar natuurlijk bij.’

Inhoudelijk merkt Berrens een duidelijke verschuiving binnen zijn controllers community van een focus op kosten naar een focus op de topline. ‘De vraag die wij onszelf continu stellen is; welke controlling input kunnen we aan de business geven om de topline te vergroten? Kostenbesparingen zijn eenvoudiger, want de informatie daarvoor is op detailniveau beschikbaar. Bij opportunities kun je veel minder bouwen op harde feiten. Finance is nu actief bezig met de evolutie van de sales-funnel en hoe we die snel aangesloten krijgen op onze levercapaciteit. Dat is een groot verschil binnen de finance 

afdeling ten opzichte van enkele jaren geleden.’ 

De grootse challenge voor de financiele afdeling is goede informatievoorziening te realiseren die positief bijdraagt aan de business ontwikkeling. ‘Daarvoor moeten we goed interpreteren wat veranderingen in de buitenwereld voor ons gaan betekenen’, aldus Berrens. ‘Daar zijn een aantal zaken voor nodig. Ten eerste moeten de basics op orde zijn. Dat is essentieel, dus we hebben goede mensen aangesteld die daar zorg voor dragen. Het tweede is change in alle facetten en aspecten. Daar hebben we mensen nodig die er plezier in hebben veranderingen te doorgronden die voor ons relevant zijn. Ze moeten ze eerst begrijpen, dan de acties initiëren die nodig zijn, en deze dan realiseren. Deze veranderingsgezindheid verwachten we van al onze finance en controlling mensen.’

Wat voor soort veranderingen hebben we het over? Deze hebben hoofdzakelijk betrekking op de klant, zoals de behoeften aan nieuw soort offerings. ‘Misschien is er behoefte aan snellere levering, of meer pay per use. Om zo flexibel mogelijk te zijn werken we met building blocks, waarmee we diensten gefaseerd kunnen leveren. Deze werkwijze heeft een grote impact op het financieel management. Hoe gaan we daar mee om met IFRS? Wat betekent het voor onze operationele processen? Er komt veel op ons af, dus het is fundamenteel dat we ons niet gek laten maken, maar alles steeds terugbrengen naar een aantal essentials.’      

Het financiële team van Capgemini heeft in 2012 een lean management traject doorlopen. Dit was bedoeld om waste te elimineren, maar bovenal, legt Berrens uit, om de verandercapabilities van finance te vergroten. ‘In plaats van tegen de veranderingen op te zien willen we juist dat onze mensen er de lol van ervaren. Door de toegenomen dynamiek in onze markten wordt het steeds lastiger om een ‘compliance omgeving’ – oftewel een traditionele finance afdeling – af te stemmen op de buitenwereld. Het lean traject heeft geholpen om mensen comfortabeler te maken met veranderingen. Bijvoorbeeld door daily stand-up sessies te houden waarin iedereen vertelt waar hij of zij mee bezig is. De interne muurtjes vallen daardoor weg.’  

In interne meetings ruimt Berrens ook ruim tijd in om nieuwe thema’s aan bod te laten komen, bijvoorbeeld waarom de focus op de topline zo belangrijk is. ‘We hebben ook de Capgemini Academy voor het meer klassieke leren van bijvoorbeeld soft skills, maar het grootste stuk van het leren gebeurt in de praktijk’, vindt Berrens. ‘Daarom moeten we de belangrijke thema’s aan bod laten komen, en zorgen we dat mensen zo veel mogelijk van elkaar leren.’ Teamwork en het tegemoet treden van veranderingen wordt gestimuleerd binnen de organisatie. ‘Tijdens kwartaalmeetings geven we altijd een fles champagne weg aan iemand die een bijzondere prestatie heeft verricht, bijvoorbeeld de groep heeft meegekregen of een cruciale rol heeft gespeeld in een grote deal met een klant.’

Toen Berrens 23 jaar geleden begon bij de Capgemini groep werkten er 14.000 mensen. Dat is inmiddels meer dan 130.000. ‘Die gigantische evolutie zet de komende jaren verder door. We merken dat organisaties zich steeds verder globaal ontwikkelen, en dat de rol van technologie aan belang blijft winnen. Dat betekent dat we ons als organisatie – en als financiële functie – moeten blijven aanpassen.’

Ook het nieuwe werken draagt bij aan het snelle aanpassingsvermogen dat Capgemini nodig heeft. Na afloop leidt de CFO me rond in het imposante pand van Capgemini waar het nieuwe werken volledig is ingevoerd. ‘Eerst zat de directie op een eigen verdieping waar bijna nooit iemand kwam’, vertelt Berrens me. Hij toont zijn volledig open werkplek. ‘Iedereen kan me hier benaderen. Deze manier van werken heeft zeker bijgedragen aan het afbreken van de barrières. En moderne communicatiemiddelen natuurlijk ook.’ 

Is e-mail dan langzaam aan het verdwijnen, is een vraag die zich opdringt. ‘Zover zijn we we helaas nog niet’, glimlacht Berrens. ‘ Er komen nog steeds vele mails voorbij – belangrijke en minder belangrijke – die de aandacht vragen. Ook hier geldt dat de essentie eruit halen de remedie is.’