Anders organiseren: Een pleidooi voor veranderen vanuit creativiteit

Door Jouke Kruijer

Dit stuk gaat in op het onderbewuste in relatie tot ons persoonlijk leiderschap in veranderingen. Tevens is het een pleidooi voor het ontwerpen en implementeren van veranderingen vanuit creativiteit. Om te komen tot moreel leiderschap en oprechte interacties. 

Kopje onder in groepsdynamiek
Afgelopen zomer heeft het Leicester Group Relations Conference van het Tavistock Institute plaatsgevonden: ‘A Global Leadership Intensive’. Deze conferenties worden sinds 1957 gehouden met het doel om vanuit je persoonlijke leiderschap te leren werken met wat verborgen is in de organisaties waar je deel van uitmaakt. In de Tavistock methode focussen leergroepen zich op het verkennen en ontdekken van psychosociale patronen door actie-leren. Je krijgt geen instructie of theorie. Je leert door te doen. Het centrale onderzoek gaat over het uitoefenen van leiderschap en het pakken van rollen en wat dit doet met de relaties binnen en tussen groepen van de conferentie en met de wereld daarbuiten. 

Waarom zou je voor veel geld, veertien dagen in een regenachtig klimaat met wildvreemde mensen uit alle werelddelen een dergelijk experiment aangaan? Daar zijn veel antwoorden op te geven. Onder andere om beter te begrijpen wat mensen doen met groepen en wat groepen doen met mensen. Het is verbazingwekkend om te zien hoeveel angst, boosheid en vijandigheid er in een groep ontstaat, wanneer je verteld wordt dat je vrij bent om te doen wat je wilt, zonder uitleg van de formele leiding over het hoe en in welk tempo. Vrijheid op deze manier heeft iets ondragelijks. Je gaat boos worden, de leiding proberen te pakken, iets interessants te berde brengen, je afsluiten, dingen weglachen, ontsnappen in beschouwingen. Alles wat je doet levert een reactie op in de groep: de leiding wordt je ontnomen, je krijgt medestanders of tegenstanders, je voelt je eenzaam of gesteund. 

Van onderstroom naar bovenstroom 
Gaandeweg de conferentie kon je ook steeds meer dynamieken herkennen in adviespraktijken. Angst als teams veel vrijheid ervaren; beperkende fantasieën over ‘hoe het moet,’ als mensen al doende mogen leren en experimenteren; onderdrukte vijandigheid richting leiding of onderling als er (nog) geen duidelijkheid bestaat over rollen; depressiviteit en afhaken, als de primaire taak uit het oog wordt verloren. 

Vooral wanneer ‘het waarom’ van de organisatie weer centraal komt te staan, wanneer nieuwe kaders worden gegeven en teams en teamleden positie kunnen nemen in hun rol, zie je de onderstroom in beweging komen. Is het zo dat we creatief worden als het spannend wordt? Dat deze dynamieken in de onderstroom zich manifesteren in verschillende vormen van creativiteit? Dat mensen dan bijvoorbeeld gaan dromen over een betere toekomst, fantaseren over de bedoelingen van de leiding en nieuwe relaties ontdekken, tot elkaar en tot hun taak? 

Creatieve systeemdynamiek
In de archieven van het Tavistock Institute bevindt zich een artikel van William Halton over het verband tussen psychoanalyse, creativiteit en leiderschap in organisaties.. Hij onderscheidt drie vormen van creativiteit: Initiërend, Herstellend en Evolutionair. 

•    Initiërende creativiteit maakt iets dat er nog niet eerder was. Vertaald naar leiderschap staat iemand op in de groep en inspireert aanvankelijk een belangrijke aanhang. Maar het wordt moeilijk om dit vast te houden als omstandigheden veranderen, als er andere mensen binnenkomen of de taak verandert.

•    Herstellende creativiteit repareert iets tot het weer in een goed staat verkeert. Dit komt voor als mensen in een groep opstaan vanuit de behoefte om voor de groep te zorgen, vanuit de angst om slachtoffers te maken en het onvermogen het oude op te geven. Deze betrokkenheid krijgt vaak het label ‘weerstand’. 

•    Evolutionaire creativiteit maakt iets wat in goede staat verkeert kapot om verdere ontwikkeling te bewerkstelligen. In deze stijl bedient persoonlijk leiderschap zich van flexibiliteit en openheid. Bij deze vorm van creativiteit is het risico dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met afwijkende meningen. Bijvoorbeeld, een deel van de groep kan een ander deel gijzelen door de effecten van de verandering als destructief af te schilderen (“Als we dit echt gaan doen, zijn we er over een jaar niet meer”). Terwijl aan de andere kant de effecten van het niet veranderen als desastreus worden voorgesteld. (“Als we dit niet gaan doen zijn we er over een jaar niet meer.”) Deze stijl van creativiteit kan ook jaloezie oproepen bij anderen. 

De durf die ervoor nodig is om op te staan voor het maken van iets nieuws, of de angst om het oude te verliezen of het verlangen om te ontwikkelen ten koste van wat gewoon goed werkt, zijn vormen van creativiteit. Creativiteit die ieder van ons heeft ontwikkeld in zijn of haar mens-zijn. Met het onderbewuste als bron. 

Het herkennen van en omgaan met deze creatieve systeemdynamiek is voor mij cruciaal voor een veranderaanpak. Niet omdat het er mooier, makkelijker of leuker van wordt. Maar omdat de aanpak en de impact echter en moreler wordt. 

Jouke Kruijer, Senior Organisatiecoach bij Berckeley Square