‘Als cash king is, dan is de forecast queen’

Het belang van een goede liquiditeitsplanning en een liquiditeitsbuffer is groter dan ooit. Dat zegt Joost Bergen, eigenaar en directeur van Cash Dynamics. “Helaas doen veel bedrijven hun liquiditeitsprognose in een simpel spreadsheetje. Het inzicht in hun liquiditeit blijft daardoor beperkt. Ze kunnen de vraag ‘waar is mijn cash?’ en ‘heb ik voldoende cash voor onverwachte veranderingen in verschillende scenario’s?’ onvoldoende beantwoorden.”

“Corona was een ‘walk in the park’ vergeleken bij de geopolitieke spanningen en de inflatie waar ondernemers nu mee geconfronteerd worden”, citeert Joost Bergen een kop uit The Guardian. “Sterker nog we bevinden ons een ‘perfect storm’ waarin we met zijn alle in terecht zijn gekomen.”

Ga maar na, zegt Bergen, eigenaar en directeur van Cash Dynamics, een advies- en trainingsbureau op het gebied van het liquiditeitsbeheer. De energieprijzen zijn in de afgelopen maanden enorm gestegen en mede als gevolg hiervan stijgen de prijzen van vele andere goederen en diensten, waardoor een loon-prijsspiraal bijna onvermijdelijk wordt. Allemaal extra kosten waarvan het maar de vraag is of deze zich laten doorberekenen aan de klant.

Bovendien is het onduidelijk of er binnen de gevraagde termijn wordt betaald – terwijl de betaaldag ten opzichte van de betalingstermijn sinds 2018 in Europa over de hele linie bijna is verdubbeld, volgens een onderzoek van Intrum. Volgens hetzelfde onderzoek wordt bijna drie procent van alle verstuurde facturen in Europa sowieso niet gecollecteerd, en de verwachting is dat de perceptie van dit non-paymentrisico toeneemt. Dit veranderende gedrag en omstandigheden heeft een negatieve invloed op de liquiditeit van een onderneming: “Die zit als het ware onbewust vast, en kan niet worden aangewend aan ander projecten.”

Sinds de coronacrisis zijn bovendien allerlei toevoerketens verstopt, en de oorlog in de Oekraïne heeft zowel direct als indirect geleid tot verdere supply chain-verstoringen en schaarste van allerlei goederen. Dit leidt in diverse sectoren tot prijsstijgingen, waarvan het maar de vraag is of die kunnen worden doorgegeven verderop in de keten en – uiteindelijk – aan eindgebruikers. Lang niet altijd, zo blijkt, waardoor de winstmarges van allerlei aanbieders onder druk staan. En dat is nog aangenomen dat de producten in kwestie inderdaad geleverd worden – wat lang niet altijd het geval is, waardoor de verkoop van producten helemaal stokt terwijl allerlei kosten wel gewoon doorlopen.

Geopolitieke spanningen
Door al deze ontwikkelingen wordt er een groter beroep gedaan op de liquiditeiten van de onderneming, wat kan leiden tot liquiditeitsproblemen en uiteindelijk zelfs faillissement. Te meer daar allerlei ontwikkelingen zo onvoorspelbaar zijn, al was het maar door de toenemende geopolitieke spanningen.

“De uitbreiding van de NAVO wordt wellicht een splijtzwam. De Brexit speelt ook nog op, denk aan de problemen aan de Noord-Ierse grens. De ECB gaat meer en meer onevenredig schulden van de zwakkere lidstaten opkopen – hoe lang gaan de sterke, financieel gezonde landen dit nog accepteren? Buiten Europa zijn er ook allerlei spanningshaarden. Denk aan de spanning tussen China en Taiwan en de gevolgen voor de chipindustrie. Hoe zal de relatie tussen Rusland en China zich ontwikkelen? En dan zijn de verkiezingen in de VS ook in aantocht – en zal Trump zich weer gaan roeren, en zullen ook de democraten wellicht een minder vriendschappelijke toon richting Europa laten horen.”

In rustige tijden laten de inkomende en uitgaande geldstromen zich nog wel goed voorspellen, maar gezien de huidige, stormachtige onrust is dat heel wat lastiger. “Daarbij hebben de geopolitieke spanning en economische ontwikkelingen een negatieve impact op de volatiliteit van zowel valuta en commodity’s (over energie hadden we het al gehad) en de stijgende rente heeft een impact op de toekomstige financierbaarheid, herfinancieringsrisico en de kosten van kapitaal. Ten slotte dienen we cyberrisk niet te onderschatten. Criminelen zijn op zoek naar geldelijk gewin en mochten ze slagen in een cyberaanval, dan heeft dat direct een impact op de liquiditeitspositie van een bedrijf – denk aan de gang van zaken enkele jaren geleden bij Pathé.”

Geen liquiditeit? Dan geen continuïteit
Tegelijkertijd is het belang van een goede liquiditeitsplanning groter dan in een stabiele omgeving, aldus Bergen. Waar het in een weinig veranderlijke omgeving voor ondernemers duidelijker is wat de toekomst brengt – en welke in- en uitgaande geldstromen ze mogen verwachten – én de noodzaak om het bedrijfsbeleid aan te passen beperkt is, geldt in een turbulente omgeving juist dat het belangrijker wordt een vinger aan de pols te houden. Dan wordt het tenslotte makkelijker om van koers te veranderen. “En dat is maar al te vaak nodig, om voldoende liquiditeit te hebben om schokken te absorberen – en zonder voldoende liquiditeit is er geen continuïteit”, zoals Bergen zegt. “Als cash king is, dan is de forecast queen.”

Hij verwijst naar de zogenaamde ‘zombiebedrijven’ die na de coronacrisis zijn overgebleven. “Bedrijven die net niet failliet zijn. Bedrijven die op zich misschien wel levensvatbaar zijn, maar niet met kapitaal hebben om een nieuwe start te maken en ook geen financiering kunnen aantrekken om de boel weer te laten draaien. ‘Liquidity is the oil in the machine’, en als die olie er niet is, zal de machine blijven haperen. Je kunt dan geen inkopen doen, geen verkoopactiviteiten ondernemen – het zal sputteren blijven met het bedrijf tenzij ze eigen vermogen of een andere vorm van risicokapitaal weten aan te trekken.”

Drie voorwaarden
Bergen verzorgt onder andere het Webinar Continuïteit en inzicht liquiditeit voor NBA Opleidingen. Centraal daarin staat het belang van een goede liquiditeitspositie voor ondernemingen in deze crisistijd. “Organisaties blijken daar lang niet altijd voldoende aandacht aan te besteden al blijft het wel een prioriteit. Al moet ik zeggen dat het bewustzijn hierover zeker sinds de coronacrisis toeneemt.”

Om als onderneming op een accurate wijze de toekomstige liquiditeitspositie te kunnen bepalen, moeten er aan drie voorwaarden worden voldoen.
1. In de eerste plaats moeten we de beschikking en toegang hebben tot de juiste geharmoniseerde data.
2. Ten tweede moet een organisatie de beschikken hebben over de juiste tools om deze data op juist manier te analyseren.
3. Ten slotte dient de organisatie te beschikken over de juist skills, en competenties om op basis van deze data de juiste patronen en informatie te destilleren over de in- en uitgaande geldstromen van zowel vandaag als morgen in verschillende mogelijke scenario’s.

Op basis van deze drie voorwaarden kan de organisatie voor zichzelf de vraag beantwoorden of er voldoende geldelijke middelen ter beschikking staan om aan alle financiële verplichtingen te voldoen voor de komende twee tot drie maanden in verschillende stress-scenario’s

Er is vaak een onbalans tussen de bestaande rapportagecyclus en de toekomstige liquiditeits- en cashrapportage. Het is vast herkenbaar dat een bedrijf wel uitgebreid rapporteert over behaalde resultaten in de afgelopen maand of in het afgelopen kwartaal of jaar, maar dat er nauwelijks aandacht is voor rapportage over de verwachte in- en uitgaande geldstromen. Laat staan dat er in mogelijke scenario’s wordt gekeken of er steeds voldoende liquiditeit valt te verwachten.

“Terwijl juist die liquiditeitsprognose en die scenario’s in de huidige ‘perfect storm’ zo relevant zijn om de wendbaarheid en de weerbaarheid van de onderneming te bevorderen.” Immers: als er voldoende geld is, kunnen allerlei zaken die tegen zitten in ieder geval financieel worden geabsorbeerd. Een financiële strategische buffer is noodzakelijk om onverwachte gebeurtenissen, zowel binnen als buiten onze eigen invloedssfeer, op te kunnen vangen, te absorberen en de continuïteit van de onderneming zekerder te stellen.

Afhankelijk van de soort en karakteristieken van de onderneming maar ook het doorrekenen van mogelijke scenario’s zou je kunnen pleiten voor een strategische buffer ter grootte van drie of zelfs zes maanden van de kosten. Het opbouwen van zo’n buffer is aan het bestuur want het heeft consequenties voor dividend en mogelijke toekomstige investeringen. Hoe dan ook: “Het biedt de company, zijn medewerkers, eigenaren, leveranciers, klanten en andere stakeholders rust.”

Integrated liquidity analyse
Bergen pleit ervoor om volgens de principes van de ‘integrated liquidity analyse’ te werk gaan, met aandacht voor ontwikkelingen in de hele keten – en dus ook voor gevaren dat leveranciers en de leveranciers verderop in de keten niet of veel te laat leveren. Of dat klanten veel later of helemaal niet meer aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen.

Onderdeel van zo’n risicoanalyse vormen scenario’s waarin wordt vastgesteld wat de gevolgen van mogelijke veranderingen in de keten zijn voor de onderneming en welke liquiditeitsimpact dit heeft waarvoor de liquiditeitsbuffer moeten worden aangesproken. Dat blijkt in de praktijk lang niet altijd te gebeuren. Veel bedrijven kunnen wel in een excelletje uitrekenen wat de vooruitzichten zijn voor hun liquiditeitspositie maar de scenario-analyse waarin de gevolgen voor de liquiditeitsbehoefte blijft vaak achterwege. “Men voelt te weinig urgentie of omdat daar meer geavanceerde tools voor aangeschaft moeten worden of simpelweg teveel resources kost. Totdat er een externe partij komt die dat afdwingt. Een private equity-partij of de afdeling bijzonder beheer van een bank. Dan wil het meestal opeens wel lukken.”

Een dergelijke extreme situatie met financiers die je in je nek hijgen mijd je uiteraard het liefste. “Dat kan, door een strategische cashpositie op te bouwen”, aldus Bergen. “Repareer het dak terwijl de zon schijnt. Dus bouw een financiële buffer op. Versterk je financiële reserves dit kan ook door gecommitteerde leningen of de mogelijkheid dat aandeelhouders bij springen, dit alles verkleint het risico dat je in betalingsmoeilijkheden komt.”

Uiteraard zijn er kosten verbonden aan het hebben van grotere liquiditeitsposities, de zogenaamde cost of carry. Deze positie brengt namelijk niet de WACC (weighted average cost of capital) op die elke investering minimaal zou moeten op brengen). Gezien de negatieve rente van de afgelopen jaren – een tijd die we nu gelukkig achter ons lijken te laten – lijkt zo’n buffer daarom al snel onaantrekkelijk.

“Maar beschouw de opportunitykosten die dit aanhouden van een buffer meebrengt als een verzekeringspremie voor de continuïteit van de onderneming. Je vermijdt ermee dat je dure externe financiering moet aantrekken – als die al beschikbaar is – en voorkomt dat leveranciers niet meer leveren”, zegt Bergen. “Of nog erger, dat je bedrijf vanwege liquiditeitsproblemen in een faillissement terecht komt.” na een ongelukkig bestaan als zombie ten onder gaat.