Ahold plichtsgetrouwe Michiel Meurs was té serieus: Cijfertovernaar op retour

Michiel Meurs is een uitgesproken liefhebber van klassieke muziek, vooral van Bach. Tijdens de pauze van een concert in de Grote Kerk van Naarden keuvelde hij dan ook in een hoekje met een paar andere muziekliefhebbers.

Zijn baas, Cees van der Hoeven, stond bij dezelfde gelegenheid daarentegen in het middelpunt van de belangstelling, genietend van alle aandacht. De één geconcentreerd op de muziek, de ander op de glamour.

Verschillen tussen Aholds gevallen koningskoppel waren niet alleen zichtbaar bij concerten. Gedurende hun zesjarige samenwerking was Van der Hoeven zichtbaar de baas en Meurs de knecht. Van der Hoeven was blikvanger, Meurs verkoos de achtergrond.

Van der Hoeven was de strateeg, Meurs de uitvoerder. “Een klerk, zo zou je Meurs inderdaad kunnen typeren,” zegt een Ahold-watcher van de financiële pers. “Er was bij Ahold maar één baas en dat was Cees van der Hoeven. Meurs was absoluut een uitvoerder. Maar dan wel een hele goede.”

Deze typering doet echter nauwelijks recht aan de kwaliteiten van Michiel Meurs. Zes jaar was hij de op één na hoogste man van het Ahold-concern. Ook al speelde hij de tweede viool, hij kon zich goed meten met de charismatische Van der Hoeven.

“Qua sociale intelligentie, openheid en omgangsvormen vond ik hem aan alle kanten beter dan Van der Hoeven,” oordeelt de financieel journalist. “Van der Hoeven was als sociaal mens heel beperkt, de hooghartige koning die handjes uitdeelde. Meurs had altijd tijd voor je. Hij was degene die na afloop van een bijeenkomst bleef hangen om vragen te beantwoorden.”

Grote bedragen
Meurs’ rol bij de groei van Ahold tot multinational valt nauwelijks te onderschatten. Hij was degene die geld kon loskletsen waarmee Ahold haar ambities realiseerde. “Hij heeft moeten praten met de banken. Het is zijn speciale verdienste geweest dat hij de financiering rond kreeg voor al die overnames,” zegt Ton van Ooijen, financieel analist van SNS Securities. “Dan ben je toch wel heel overtuigend.”

Meurs is na zijn benoeming in de Raad van Bestuur in 1997 gestaag opgeschoven naar Aholds centrum van de macht. Van der Hoeven vertrouwde steeds meer taken toe aan zijn secondant. Zo delegeerde hij het overleg met de top-twintig van Ahold op maandagmorgen aan Meurs.

“Dat zijn het tweede en derde echelon,” zei Van der Hoeven in een interview in het zakenblad Management Scope in 2000. “Die bespreken alles met elkaar en maken een actieplan voor de week.”

Echter: niet Meurs’ kwaliteiten trekken nu de aandacht, maar zijn rol bij de schandalen die Ahold teisteren. Bij US Foodservice werd de winst een half miljard dollar te hoog berekend. Een gevolg van te grote inkoop van voorraden.

De daaruit voortkomende inkoopbonussen werden als winst opgevoerd, hetgeen op zich niet ongebruikelijk is. Maar afspraken hierover met leveranciers zouden in ‘sideletters’ staan: niet-openbare documenten die buiten de administratie blijven.

Dat is in Amerika niet toegestaan. Ook in Europa spelen de ‘sideletters’ Ahold parten. Bij de Scandinavische dochter ICA Ahold werden omzet en winst voor honderd procent meegenomen in de resultaten van Ahold, hoewel het concern slechts een minderheidsbelang heeft in het Scandinavische bedrijf.

De details over de joint venture met Ahold staan ook al in een ontoegankelijke ‘sideletter’. Zo rammelt er overal wel wat, van Latijns-Amerika tot Zuid-Europa. Buitenlandse analisten denken dat Ahold de laatste drie jaar 30 miljard euro te veel aan omzet in de boeken heeft opgenomen, vijftien procent van de totale omzet.

Meurs moet er van geweten hebben, oordelen insiders. “Alle zaken die betrekking hadden op Aholds activiteiten in Zuid-Amerika zijn uitgevoerd door Meurs,” zegt Pieter Lakeman van Sobi. “Onder alle stukken staat zijn handtekening en niet die van Van der Hoeven.”

Een en al openheid
Toch geven velen Meurs het voordeel van de twijfel. “Ik kan hem nog steeds niet als een crimineel zien,” zegt Van Ooijen van SNS Securities. Dat ongeloof wortelt in Meurs’ reputatie. In financiële kringen wordt hij bewonderd om zijn vakmanschap. ‘Cijfertovenaar’ noemden collega-CFO’s hem.

In 2000 werd hij door het tijdschrift Management Team verkozen tot de op drie na beste CFO van de AEX-fondsen. Vorig jaar sleepte hij de CFO of the Year Award in de wacht.

Zijn roem is echter betrekkelijk jong. Hij volgde lange tijd een weinig opvallende loopbaan. De in Frankrijk geboren Adriaan Michiel Meurs studeerde bedrijfskunde in Rotterdam en Bogota. In 1976 kwam hij op 26-jarige leeftijd in dienst bij ABN, waar hij tot 1992 zou blijven.

Hij klom op tot het management team van de regio Rotterdam. Bijzondere verdiensten kan men zich niet herinneren bij de bank, hoewel hij er toch zestien jaar heeft gewerkt. In 1992 stapte hij over naar Ahold. Daar liet hij zich nadrukkelijker gelden, want hij drukte zijn stempel op het beleid van de grootgrutter.

Schimmigheid was hem een gruwel. Financieel analisten herinneren zich Meurs als de vleesgeworden openheid, die elk spoor van wantrouwen in de kiem wist te smoren. “Als ergens een cijfer ontbrak, was Meurs altijd graag bereid openheid van zaken te verschaffen,” zegt een analist van een effectenbank. “Bij elke vorm van onduidelijkheid kwam Meurs er uit eigen beweging op terug. Dat zie je lang niet bij alle CFO’s.”

Die openheid, zo was Meurs’ overtuiging, is de hoeksteen van de groeistrategie. “Ik ben ervan overtuigd dat adequate, betrouwbare en voorspelbare informatie de beste manier is om mensen te overtuigen in ons bedrijf te investeren,” zei hij in 2001 tegen het Amerikaanse blad CFO. “Wij zijn dan ook zo transparant en voorspelbaar als mogelijk, dat is onze plicht.”

Nu luidt echter de vraag of Meurs als CFO de kluit heeft bedonderd. Bewijzen voor frauduleus handelen ontbreken vooralsnog. Boekhoudregels kennen zeer ruime marges en Meurs lijkt die ruimte maximaal te hebben opgesoupeerd. “Ik vraag me wel af of het fraude is,” zegt voormalig Ahold-directeur Mark van Stekelenburg in Het Financieele Dagblad.

“Dat geld van US Foodservice is niet weg. Ik acht het goed mogelijk dat het nog eens wordt verdiend. Het is verkeerd gebudgetteerd.” Meurs zelf kende geen twijfel. Eind vorig jaar zei hij zelfs geen seconde begrip te hebben voor de kritiek op Van der Hoeven.

In 2001, toen het concern al scheuren vertoonde, kocht hij 15.000 aandelen Ahold. “Daaruit blijkt zijn vertrouwen,” meent een financieel analist. Hij had zich dan ook volledig gecommitteerd aan de strategie van Ahold en zijn eigen rol daarin.

Het moet voor de voormalige bankier een fantastische uitdaging zijn geweest om Aholds snelle groei financieel in banen te leiden. Maar dat werd ook van hem verwacht. Ahold poogde in de jaren negentig uit te groeien tot wereldspeler.

Daarvoor was permanente groei nodig, die gelijk moest renderen om beleggers enthousiast te houden. Daardoor zou het aandeel Ahold in waarde stijgen en de basis vormen voor financiering van verdere groei. “We moeten eerst zeker zijn dat we winst zullen maken, voor we verder gaan,” zo lichtte Meurs in 2001 de strategie toe aan het Amerikaanse blad CFO. “Wij nemen dan ook geen bedrijven over die te koop staan, wij willen bedrijven kopen die wij de moeite waard vinden.”

Uiteraard legde dit druk op de dochters, die welhaast verplicht waren zonnige resultaten te laten zien. Achteraf oordelen deskundigen dat dit financiële onregelmatigheden in de hand heeft gewerkt. Het sterke accent op acquisitie zou bovendien de aandacht van interne controle hebben afgeleid.

De rolverdeling in het Raad van Bestuur was inderdaad meer geënt op groei dan op beheersing. Van der Hoeven nam de strategie en de communicatie daarover voor zijn rekening. Meurs moest het vertrouwen van de financiële wereld winnen en deed dat met verve, net als de rest van de top.

“Bij analistenbijeenkomsten was de hele top van Ahold vertegenwoordigd,” herinnert Van Ooijen zich. “Het was Van der Hoeven die de toekomstgerichte plannen toelichtte. Meurs had daarbij maar een kleine rol. Hij gaf antwoord op vragen van financiële aard.

Kwam Europa ter sprake, dan kwam de daarvoor verantwoordelijke directeur naar voren. Altijd was het duidelijk waar Ahold voor stond en waar het heen ging. Neem nu die aankoop van US Foodservice. Normaal staat er een uur of twee voor de toelichting op zo’n operatie. Maar deze toelichting duurde de hele ochtend en het was heel overtuigend.

Natuurlijk was het concern ook wel verplicht om zulke openheid van zaken te geven, want zij zeilde scherp in de wind.”

Resultaatverbeteringen
Toch is het plan ergens van de rails gelopen. De eerder aangehaalde financieel journalist traceert de mislukte overname in 1999 van het Amerikaanse Pathmark door Ahold als breekpunt.

Het betekende verlies van vertrouwen voor Ahold en dat moest snel worden gecompenseerd. De zorg en discipline bij overnames kwamen in het gedrang. “Ze hebben toen in Zweden gekocht en zijn nog actiever geworden in Zuid-Amerika. Toen is ook US Foodservice gekocht.”

Het is twijfelachtig dat Meurs het verval van Ahold niet zag aankomen. Reeds in het jaarverslag van 2001 noemt Ahold mede US Foodservice en ICA Ahold als ‘solide basis van de onderneming’, hoewel die allesbehalve solide zijn gebleken.

Ahold mopperde bovendien over de grote investeringen in werkkapitaal en was zich bewust van de moeilijke omstandigheden in Amerika. Toch handhaafde het bedrijf een op niets gebaseerde winstverwachting van vijftien procent per aandeel in 2002. Die was alleen te verwachten bij een aantrekkende economie, die dus niet kwam.

Meurs had zijn lot echter verbonden aan permanente resultaatverbeteringen. Hij lijkt zijn cijfertovenarij wat al te zwaar te hebben ingezet om de werkelijkheid naar zijn hand te zetten.

De persoon Meurs in aanmerking genomen, lijkt dat eerder het gevolg van overdreven plichtsbesef dan van boze opzet. Pas in november 2001 leek hij dat zelf ook te beseffen. “Wij zijn jarenlang gevangene geweest van onze doelstellingen,” zei hij in NRC Handelsblad. “We hebben nu bewust gekozen voor meer geslotenheid.

Wij kunnen twaalf maanden van tevoren de winst per aandeel niet voorspellen. De doestellingen zijn in de financiële wereld doorgeslagen. Daar hebben wij te veel in meegespeeld.”

Eenzijdige oriëntatie
Zijn serieuze taakopvatting heeft hem achteraf weinig goeds gebracht. Ook wellicht zijn slappe karakter, meent Lakeman van Sobi. “Hij was een meeloper van Van der Hoeven. Die kon hem gemakkelijk dirigeren.

Ik vind het wel erg zwak als je integer bent met wind mee, maar niet als je wind tegen hebt.” En wind tegen heeft Meurs. Onbevestigde berichten reppen over ruzie in het ooit zo succesvolle tandem. Van der Hoeven zou begin dit jaar geprobeerd hebben de schuld in Meurs’ schoenen te schuiven.

Een arbitragecommissie buigt zich over zijn afvloeiingsregeling. Zijn commissariaten bij Schuitema en Van der Hoop is hij kwijt, alleen die bij Koninklijke Swets & Zeilinger heeft hij nog. Een nieuwe rol aan de top kan hij wel vergeten, menen waarnemers.

“Misschien heeft hij niets geweten, maar hij had het wel móeten weten,” zegt Van Ooijen. “Hij is hoe dan ook beschadigd. Bij een Nederlands topbedrijf zie ik hem dan ook niet meer binnenkomen.”

Meurs had beter moeten weten. In zijn hart is hij altijd bankier gebleven, in plaats van retailer. Zo’n eenzijdige oriëntatie volstaat niet meer voor CFO’s van wereldbedrijven. In een Raad van Bestuur spelen meer zaken dan alleen cijfers en aandeelhouderswaarde, waarvoor de financiële man ook verantwoordelijkheid draagt.

“Maar over het algemeen zijn CFO’s niet zulke goede bestuurders,” meent Jos van Hezewijk van het bureau Elite Research, dat topmanagers op de voet volgt. “Vroeger zaten financieel directeuren niet in de Raad van Bestuur. Maar omdat ze zo belangrijk waren is hun functie opgewaardeerd. Je ziet echter meestal dat ze niet lang meegaan.”

Door Henk Vlaming