De 10 grootste struikelblokken van agile voor controllers

Een serie blogs over Agile Control.

Waar loopt financial control tegenaan in Agile/DevOps omgevingen?

In het onderzoek “Support Staff in Agile/DevOps Environments” – waarvoor ik samen met collega-onderzoeker Karleen Wijsman binnen organisaties de discussie ga faciliteren tussen de Agile/DevOps stakeholders, financial en business control – komt een aantal obstakels steeds bovendrijven.

Hieronder zet ik de tien belangrijkste maar eens op een rij.

Door Jan de Vries. Hij brengt organisaties in beweging en helpt bij het ontwikkelen van een vooruitziende blik. Hij is coach voor strategie-ontwikkeling, DevOps, Business Informatie Management en Antifragiliteit.

1. Spraakverwarring en kennisgebrek.

Bij teams ontbreekt doorgaans financiële basiskennis,waardoor regelmatig de verkeerde sommetjes worden gemaakt, die bovendien een eigen leven gaan leiden, vooral bij op- en afschaling en bij afdeling-overschrijdende bewegingen.

Control is vaak onvoldoende bekend met Agile en DevOps en de verregaande gevolgen daarvan voor de rest van de organisatie.

2. Activeren van software op de balans versus boeken van alle IT-kosten in de winst- en verliesrekening.

De accountingsystematiek van activeren van kosten (en uren) voor software in de ontwikkelingsfase verschuift richting het boeken van alle IT-kosten in de winst- en verliesrekening. Dit maakt de organisatie flexibeler in keuzes, want er staan geen posten meer op de balans, die nog afgeschreven moeten worden en waar rekening mee moet worden gehouden. Dit past ook in de wereld van steeds snellere veroudering van software.

Control krijgt de vraag om deze overgang vloeiend te laten verlopen terwijl het volgens de Richtlijnen Jaarverslaggeving nog steeds verplicht is om bepaalde software te activeren.

3. Rapportageformats

De aandacht verschuift van meerjarenplanning naar rolling forecasts. Teams hebben geen afrondingsmoment meer. Ze leveren weliswaar snel resultaat, maar werken ook eindeloos door en kosten elke maand geld.

Control heeft ter compensatie doorgaans een circus van spreadsheets opgetuigd.

4. Koersvastheid versus flexibiliteit.

Door herprioritering, op- en afschaling van fte’s en voortijdig afbreken van bouwactiviteiten worden regelmatig kinderen met het badwater weggegooid.

Control kan de verstookte uren niet verantwoorden.

5. De jaarcyclus

Een groot deel van de organisatie en ook externe toezichthouders werken met jaarcycli. Agile teams laten deze los. Maar wettelijke voorschriften rond jaarstukken bewegen erg traag.

Control zit daar tussen, ‘between a rock and a hard place’.

6. Agile top & bottom

Niet alleen de ontwikkelaars werken agile. Ook vanuit de top van de organisatie komt steeds vaker de aansporing om agile te werken. Om te overleven in een wereld waar de volatiliteit, onzekerheid en complexiteit alsmaar toenemen.

Control krijgt de vraag om de ‘agile top & bottom’ vast te breien aan de rest van de organisatie.

7. De scope van ontwikkelteams versus product support

Ontwikkelaars focussen zich vooral op de korte termijn (nieuwe features en het verhelpen van defects), maar maken zich doorgaans niet druk over de lange termijn (het ruim 15 jaar supporten van uitgeleverde producten en de funding en bemensing daarvan).

Control is op zoek naar een manier om dat te combineren en inzichtelijk te maken.

8. Gebrek aan vertrouwen tussen autonome teams en de rest van de organisatie

Teams bepalen binnen de doelstellingen grotendeels autonoom hun richting. Maar had een opgeleverd product niet twee keer zoveel kunnen bijdragen? Had het niet productiever gekund? En waarom verschilt de kwaliteit van de besluitvorming per team?

Control heeft er nog geen goed gevoel over.

9. Projectportfolio versus andere potjes

Soms bestaat een flink deel van het projectportfolio uit standaard lijnfunctionaliteit. Maar daar kan het niet naar toe worden geschoven omdat je dat niet uitgelegd krijgt aan de stakeholders die daarover beslissen.

Control breit het recht met een spreadsheet.

10. Wat is er aan het veranderen?

In het huidige functieprofiel van de controller zitten nog veel traditionele analyse- en reportingtaken, die grotendeels zijn of worden geautomatiseerd. De focus van de controller is daardoor aan het verschuiven naar de voorkant, naar de planning en de bijsturing, waar hij of zij meer waarde kan toevoegen. En het takenpakket is dan niet sec financieel maar betreft rendement-meting in het algemeen.

Ondertussen trekken met name DevOps transformaties een spoor van veranderingen in organisaties waarbij de hulp en inzichten vanuit Control goed van pas kunnen komen. Daarvoor is het wel nodig dat de juiste financiële stekkers worden gezocht binnen Agile/Scrum, DevOps, de Continuous Delivery pipeline en de gebruikte scaling methodieken zoals SAFe.

Waarom?
– om de overgang naar value streams zo soepel mogelijk te laten verlopen;
– om risico’s dynamisch af te kunnen wegen ten opzichte van de risicotolerantie van de organisatie;
– om visueel management ook financieel te faciliteren;
– om goed geïnformeerde prioritering zo laag mogelijk in de organisatie plaats te laten vinden;
– om agile productiviteitsontwikkeling te volgen;
– om over te schakelen van traditionele naar moderne KPI’s.

En dan hebben we het nog niet eens gehad over de moeilijkste beweging: de gezamenlijke cultuurverandering.

Lees ook: Wat beheerst de controller van morgen?

Wil je meedoen aan het onderzoek? Neem dan contact op met auteur Jan de Vries.

(foto: Sarah Kilian, Unsplash; door auteur ook gepubliceerd op LinkedIn)