‘Afscheid van klassiek boekhouden’

Philips heeft, volgens executive vice & president group controller Gerard Ruizendaal, de afgelopen tien jaar grote bedragen geïnvesteerd in ict. ‘In de supply chain, het belangrijkste motief voor de investeringen, plukken we daar nu de vruchten van, maar bij finance was dat nog niet het geval.’

Begin 2002 voerde Philips voor de tweede keer een gedetailleerde benchmark uit voor de finance functie, vier jaar na de eerste benchmark. Hieruit bleek dat Philips bijna twee keer zo duur was en dat het verschil groter was geworden. In de benchmark varieerde de score van de producten en diensten van ‘gemiddeld’ tot ‘goed’.

Ruizendaal: ‘Dat terwijl we best in class bleken te zijn voor de snelheid en kwaliteit van de rapportagecyclus. We concludeerden dat we niet alleen de kwaliteit van sommige producten en diensten verder moesten verbeteren, maar vooral de kosten van onze dienstverlening moesten aanpakken.’

Aan het kostenprobleem lagen diversiteit, complexiteit en een gebrek aan schaalvoordeel ten grondslag, zo bleek uit de analyse. Op het gebied van finance was de organisatie flink versnipperd: veel kleine teams hadden hun eigen processen en beheerden hun eigen data. Hoewel Philips een aantal zeer goede processen zoals de financiële consolidatie had, leek de Excel-spreadsheet het belangrijkste hulpmiddel van finance voor communicatie en gegevensopslag.

Ingrijpend

Wilde Philips met zijn finance functie tot de absolute wereldklasse behoren, dan moest finance ingrijpend veranderen. Van kleine versnipperde teams met local for local proces? en databeheer naar één (virtueel) gebundeld team met standaardprocessen en mondiaal best in class databeheer.

Ruizendaal: ‘Verder moesten we ook veel beter gebruikmaken van de mogelijkheden die de SAP R/3-kernels ons bieden voor het analyseren en aansturen van onze activiteiten. Alleen op die manier zouden we in staat zijn onze dienstverlening te verbeteren en tegelijkertijd kosten te besparen.’

Philips zag de oplossing in concentratie. Op drie locaties kwam de financiële functie in transactionele zin bijeen: Polen, Thailand en India. Routinematige processen, zoals het checken of de debiteuren en crediteuren wel zijn betaald, gingen daarheen. Daardoor kwamen er op de drie plaatsen specialisten te zitten die brood zagen in het nog verder verbeteren van die administratieve processen.

Als Ruizendaal in Polen is voor een bezoek aan Lodz merkt hij telkens weer het enthousiasme. ‘Per keer liggen er zes tot zeven projectvoorstellen klaar om bekeken te worden. Daar spreekt ambitie uit.’ De kwaliteit van de administratieve banen gaat door schaalgrootte omhoog, zegt de group controller.

‘Het loont vanwege de grootte nu wel om te investeren in loopbaanbegeleiding, trainingen en in state of the art computersystemen. We zien rendement van onze euro. De dingen die we daar doen kunnen we op een veel hoger niveau doen dan voorheen. Het is het gigantische voordeel van samenwerken. Dat er kostenvoordelen aanzitten is eigenlijk secundair. Ze komen naar voren als bijproduct van het proces van standaardiseren en harmoniseren.’

Kostenslag

Dat levert naar schatting van Ruizendaal al snel 25 procent op. ‘Als je naar een lagelonenland gaat, kun je daaroverheen nog een kostenslag maken, waardoor je een kostenvoordeel krijgt van tussen de dertig en vijftig procent. Dat is afhankelijk van de functie en hoe je het opzet. Maar het allerbelangrijkste is de andere manier van werken. Dan komen die voordelen er als vanzelf uitrollen.’

In Polen bijvoorbeeld zit nu de backoffice van de administratie: accounting, debiteuren- en crediteurenadministratie, het grootboek, enzovoorts. Geleidelijk is daar een administratief centrum ontstaan dat belangrijk is voor Philips in Europa. Alle sites in Europa leveren er een kleine bijdrage aan en nemen er diensten van af.

De kwaliteit van die diensten is vastgelegd in service level agreements tussen site en Shared Finance Center. Periodiek wordt per conference call tussen site en center bijgepraat over de status van de dienstverlening. In de centra in Thailand en India gaat het precies zo.

Philips koos bij de opzet er niet voor om één groot megacentrum te bouwen. ‘Daarmee zouden we alle eieren in één mandje stoppen. Niet verstandig, bijvoorbeeld op het moment dat er zich een stroomstoring voordoet.’ De centra zijn parallel geschakeld, waardoor ze projecten van elkaar kunnen overnemen. Daarnaast hebben ze geen tijdsverschil met de sites die ze bedienen.

De basis goed voor elkaar hebben, betekent een betere decision support, zegt Ruizendaal. ‘Los van de voordelen in eerste instantie. Onze controllers zitten dichtbij de business en kunnen makkelijk vanuit het Shared Finance Center hun informatie halen. Op elke manier die ze willen, omdat in de centra betere automatisering aanwezig is.’

Het is een niet te onderschatten, indirect voordeel. ‘We hebben nu inzichtelijk hoe winstgevend bepaalde accounts zijn. Vroeger moesten we daar maar naar raden.’ En passant werd ook de planningscyclus ingekort van tien naar twee weken. ‘Zo kunnen we beter inspelen op nieuwe marktomstandigheden. Het maakt ons flexibeler.’

De vaste basis biedt nog meer voordelen, zo becijfert Ruizendaal. Zo kan hij een reductie van kostbare rapportagetijd noteren van zestig procent. Die tijd is verkort met één volle week. Het centraliseren in administratieve centra levert daarnaast een kostenbesparing van tien miljoen euro aan lonen op. Daarnaast vond de group controller tien miljoen euro aan besparingen in procesverbeteringen en meer transparantie van managementinformatie.

Nadelen

Staan tegenover de voordelen geen nadelen? ‘Natuurlijk speelt er, zoals bij meer Shared Finance Centers, het spanningsveld tussen lokale en wereldwijde financiële kennis. Onderdelen zoals btw-wetgeving zijn in elk land anders. Om dit probleem te tackelen zijn we wereldwijd voor die specifieke wet- en regelgeving een samenwerking aangegaan met Ernst & Young. Daarmee halen we specifieke, kwalitatieve kennis in huis die we ook nog eens op grote schaal kunnen inkopen.’

Bijvoorbeeld kennis over btw of statutaire doorbelasting. Een groot nadeel is ook de ‘sociale problematiek’, zoals Ruizendaal het beschrijft. ‘We zijn daar op tijd en eerlijk over begonnen en hebben er een tijdschema van drie jaar voor uitgetrokken. We hadden daarbij het voordeel dat we hooggekwalificeerde mensen in groepjes op de diverse plaatsen hadden.’

‘Het is niet een hele fabriek waar ineens alle mensen afscheid moeten nemen. Ze konden makkelijk worden herplaatst en weer anderen gingen met pensioen. In Amerika hadden we zelfs het probleem dat we tijdelijk geen mensen overhielden en moesten we tijdelijke specialisten invliegen.’

Het proces dat onder de naam ‘best in finance’ door het leven gaat begon in 2002 met de oprichting het Shared Finance Center in Thailand. Eind volgend jaar moet het proces klaar zijn. ‘Ik krijg elke dag een mailtje van fanatieke collega’s die precies hebben uitgerekend hoeveel dagen het tot die tijd nog is.’

Ruizendaal neemt plaats achter de computer om even uit te vinden hoeveel dagen er precies nog resten tot het einde. ‘Het zijn er op dit moment 693 om precies te zijn’, meldt Ruizendaal lachend. In een Shared Finance Center zijn ongeveer driehonderd tot vierhonderd medewerkers aan de slag. Nu de centra zelf op hun plaats zijn, gebruikt Philips de tijd die rest om end-to-end-procesautomatisering door te voeren.

Dat is bijvoorbeeld al gedaan bij niet-product gerelateerde inkopen. Elektronische facturen en inkooporders kunnen zo, automatisch, de boeken in vloeien. Een ander aspect waar Philips bij end-to-end aan denkt zijn declaraties. Deze worden afgerekend met een Philips corporate creditcard.

De transacties hiervan kunnen, na een geautomatiseerde goedkeuring door de baas van de persoon in kwestie, zo worden ingeboekt. Ruizendaal: ‘Het zijn voorbeelden van hoe we door samen te voegen en samen te werken nog slimmer onze boekhouding kunnen doen.’

Klassiek boekhouden

Met de komst van het Shared Finance Center neemt Philips afscheid van het klassiek boekhouden. ‘Daarbij kijk je eigenlijk achteraf waar de problemen zijn en probeer je die op te lossen. Het center is opgericht met de filosofie problemen voor te zijn.’ Daarmee trekken de centers een ander soort financieel medewerker, constateert Ruizendaal.

‘Zij zoeken niet de veiligheid van problemen oplossen, maar juist de uitdaging van oplossingen verzinnen voor structurele problemen. Het werk in de centers wordt daarmee voor hen leuker.’ Philips heeft met de Shared Finance Centers drie bronnen waaruit overal ter wereld kan worden geput. Het moet het elektronicaconcern maken tot best in finance en daarvoor wordt het bedrijf door The Hackett Group, onderdeel van Answerthink, neergezet in een benchmark tegenover soortgelijke finance operaties.

‘We zaten vrij laag, maar zitten nu wat betreft het Shared Finance Center bij de beste 25 procent. Een prestatie van formaat.’ Doel is ‘best in finance’ te worden. ‘Philips heeft daarvoor nog een hele weg te gaan’, aldus Ruizendaal. ‘Kwaliteit staat daarbij voorop. Alle kostenbesparingen zijn daarbij mooi meegenomen.’