5 verbeteringen voor de finance functie

Alex van Groningen – kennis-, netwerk-, en carrièrepartner van de finance professional – organiseerde onlangs een rondetafel met CFO’s om ervaringen uit te wisselen over high performance finance.

De aanwezige CFO’s zijn afkomstig uit verschillende branches, maar hun uitdagingen komen overeen. Zo gooit de evolutie van het internet ieder bedrijfsmodel overhoop. ‘Alle kamerprijzen staan online, dus prijsafspraken met touroperators zijn niet meer mogelijk’, vertelt de CFO van een hotelketen. De CFO van een productiemaatschappij voor televisie merkt dat steeds meer mensen reclameblokken overslaan middels digitale televisie. ‘Weg advertentie-inkomsten. Hoe gaan we dat opvangen?’

In iedere industrie vallen rake klappen, blijkt uit de discussie die volgt. De vraag is hoe CFO’s toch hun positieve spirit kunnen herpakken en deze uidagingen het hoofd kunnen bieden? In de discussie worden de vijf grootste verbeteringen geïdentificeerd die finance afdelingen kunnen realiseren. Aan de basis van de discussie staat een actueel onderzoek van Accenture naar high performance organisaties, dat in Nederland door Alex van Groningen is uitgerold.

Uit het onderzoek is gebleken dat de finance functie significant bijdraagt aan de algehele prestaties van de onderneming. Specifiek; de competenties en kenmerken van de financiële functie hebben een grote invloed op de winstgevendheid van de onderneming. Het belang in crisistijd is extra groot vanwege drie gebieden die onder finance vallen, te weten risicomanagement, liquiditeit en stuurinformatie. Welke 5 verbeterslagen kunnen CFO’s realiseren om ook een ‘high performance finance organisatie’ te worden?

1. Minder cijfers verzamelen, meer analyse & advies
In veel organisaties ziet de agenda van de gemiddelde finance professional er als volgt uit;

Veel tijd gaat op aan het verzamelen van data, het bouwen van financiële modellen in Excel, en het maken van rapportages. Voor analyses en de business adviseren is weinig tijd over. Finance professionals in high performance organisaties kennen een andere tijdsbesteding. Hun agenda ziet er zo uit;

Kortom, veel analyse en veel interactie met decision makers. De cijferfabriek draait gewoon door zonder dat veel menselijke ingrepen nodig zijn. Er is sprake van een hoge mate van automatisering. Natuurlijk is dit walhalla wel erg ideaal. Bij analyse en interactie met de business komen altijd weer veel vragen naar boven, aldus het CFO-gezelschap, waardoor dan steeds weer additionele dataverzameling nodig is. Toch vinden de CFO’s dat het goed is een dergelijk ideaalbeeld na te streven en stap voor stap die kant op te schuiven.

2. Automatiseer…
Gerelateerd aan de vorige verbetering is automatisering een ander belangrijk agendapunt. Kijkend naar de finance agenda van high performance organisaties, dient de focus te liggen op ERP-implementatie of uitbreiding, integraal performance management en leiderschap & talentprogramma’s. Van deze prioriteiten, sluiten Nederlandse bedrijven alleen aan op de ERP-implementaties en uitbreidingen. In onderstaand figuur zien we de vergelijking tussen de top 3 agendapunten van Nederlandse CFO’s en high performers de komende twee jaar:

De focus in Nederland ligt vooral op kosten en procesoptimalisatie. Het wordt tijd dat Nederlandse bedrijven een grote slag gaan maken in het op orde brengen van de finance fabriek, willen ze de toppresteerders gaan benaderen in efficiency en effectiviteit. ‘Automatiseren is dé manier om meer ruimte te creëren voor analyse en business ondersteuning’, aldus een CFO. ‘We hebben vorig jaar een ERP-systeem geïmplementeerd en hebben de data nu veel sneller boven tafel. Vroeger kostte het vaak meerdere dagen om alles te verzamelen.’

‘Van de Nederlandse CFO-agenda’, word ik niet vrolijk, zegt een aanwezige interim-CFO. ‘Uit het onderzoek blijkt dat we vooral bezig zijn onze eigen winkel op te poetsen. Waar staat innovatie? De business verbeteren? Zo gaan we de crisis niet oplossen.’

3. Focus op onderscheidende competenties
Van een finance professional anno 2013 mag je meer verwachten dan ‘de basis’. Die basis bestaat uit onder meer budgetteren, consolideren en rapporteren. De focus bij werving, selectie en training moet meer liggen op onderscheidende competenties, zoals scenarioplanning, business partnering en big data analyse. Zie ook onderstaand figuur.

’Dit klopt wel’, zegt een CFO. ‘Maar de grondhouding moet wel eerst goed zijn. Ik vraag me af hoeveel organisaties daar klaar voor zijn. Daarnaast moet je niet teveel kapiteins op één schip hebben. Sommige mensen moeten wat mij betreft aan de linker kant opereren en dat is dan prima. Kortom, de verwachtingen voor iedere rol zijn anders.’

4. Focus op Talent Management
Het belonen van toptalent heeft onder Nederlandse CFO’s minder de focus dan internationaal. Nederlandse finance organisaties kiezen vaker voor andere methoden om talent aan te trekken en te belonen. De Top 3 bestaat uit:
– Real time critical feedback;
– Formal finance competency models;
– Employee satisfaction surveys.

Hier herkennen veel van de aanwezige CFO’s zich wel in. Welke middelen zetten zij zelf in? ‘Ik vind het vooral belangrijk dat mensen zelf invulling kunnen geven aan hun baan. Ik wil ze niet teveel inperken’, zegt de CFO van een technisch bedrijf. Bij het aantrekken van talent kijken ze vooral naar voldoende branchekennis. Aan een academische titel hechten de meesten minder belang. ‘Ik vind het niet cruciaal. Ik heb wel theoretici gehad die zich in de praktijk totaal niet konden aanpassen.’

5. Betere interne profilering
‘Pas op; daar komt de FIOD!’ Dat riep een bekende televisiepresentator toen de CFO van de productiemaatschappij binnen kwam lopen bij de opnames van een tv-show. Dat is vaker het beeld dat andere disciplines hebben van de finance functie; controleurs, number crunchers, tegenstribbelaars, spreadsheet nerds, et cetera. Dat maakt het lastiger om de rol van business partner te vervullen.

Hoe kun je dit verbeteren? Vooral door keer op keer je toegevoegde waarde aan te tonen. ‘Het is daarbij belangrijk je niet uit het veld te laten slaan’, stelt een finance director. ‘Als je met cynisme ontvangen wordt, moet je juist doorzetten, anders verander je nooit je imago. Zorg dat je niet alleen leuk begint, maar maak de klus ook af!’  

Toch is het ook weer niet de bedoeling dat finance als te soft ervaren wordt, betoogt een andere CFO. ‘We moeten soms ook de luis in de pels zijn en geen allemansvriendje. Ik ben bijvoorbeeld laatst eens met een rode viltstift door allerlei declaraties heengegaan, ook als het maar 200 euro was. Vervolgens heb ik mijn controllers de organisatie ingestuurd om met de mensen te praten. Waren bepaalde uitgaven wel echt noodzakelijk? Daarmee laat je zien dat er naar gekeken wordt en creëer je kostenbewustzijn. De controllers vonden de opdracht vreselijk, maar het is wel een goede assertiviteitstraining geweest voor ze.’

’Makkelijk benaderbaar oftewel vriendelijk en kennis van zaken. Dat is wat een controller moet zijn’, vindt een andere CFO. ‘Dat kan hij of zij bereiken door niet alles kapot te rekenen, maar door een gesprek aan te gaan. Zoals het voorstel nu is wordt het niks, maar als we het hier en hier aanpassen heeft het kans van slagen. Veel controllers hebben nog stappen te zetten om dat niveau te bereiken. Een randvoorwaarde om op die manier je rol te vervullen is support vanuit de directie.’