5 valkuilen in samenwerkingen

Lees ook: 5 tips voor samen veranderen

Het begin van een samenwerking kan best wat onwennig zijn. Je zit met elkaar aan tafel. Leert elkaar beter kennen. Maakt de eerste afspraken in de hoop dat iedereen zich voldoende betrokken en gecommitteerd voelt. Al snel merk je dat deze samenwerking toch (weer) niet zo’n voorspoedige start kent als je hoopte. Samenwerking verdient aandacht vanaf het begin. Maar we staan vaak niet stil bij het feit dat we samenwerken omdat het zo vanzelfsprekend lijkt. Het staat dan in de schaduw van de inhoudelijke aard van veel gesprekken, waardoor we vergeten samenwerking zelf onderdeel te maken van de strategie. 

 

Het overhevelen van de jeugdzorg naar de gemeentes is een actueel voorbeeld waar samenwerking tussen meerdere partijen het succes van de verandering bepaalt. In aanloop naar transitiedatum 1 januari 2015 zijn vooral inhoudelijke gesprekken gevoerd over zaken als inkoop, procesveranderingen en administratie. Stuk voor stuk belangrijke onderwerpen, maar volgens een evaluatie is ‘goede samenwerking met wederzijds vertrouwen’ een van de drie factoren die het meest bijdraagt aan een succesvolle voortgang van de transitie. 

 

Hoe goed onze intenties vooraf ook mogen zijn, in samenwerkingen kiezen we menigmaal voor onszelf. Als de gesprekken lastig worden, als de eerste tegenslagen zich aandienen of als het gewenste resultaat te lang uitblijft. Op zulke momenten stellen we ons eigen belang voorop en vergeten we de samenwerking. 

 

Net als de transitie jeugdzorg is Passend Onderwijs een stelselwijziging die moet worden vormgegeven door een flink aantal samenwerkende partijen. In een van de regio’s vraagt het samenwerking tussen tientallen onderwijsinstanties en evenzoveel bestuurders. Een groot deel van 2014 stond in het teken van beleidsvorming en het beschrijven van de missie en visie. Maar hoe meer de echte wijzigingen duidelijk werden voor de individuele scholen en onderwijsinstanties, hoe meer sprake was van halfhartig commitment. 

 

Het antwoord op deze valkuil is met elkaar veel bewuster zijn van het potentieel van de samenwerkingen en zorgen dat je iedere dag werkt aan verbetering (hoe groot of klein ook). Dat betekent grenzen opengooien, kennis delen, resultaten nastreven waar iedereen beter van wordt en andere manieren om gezamelijkheid te injecteren. 

 

In veel organisaties gaan veranderingen gepaard met dikke rapporten vol effectieve planningen, positieve business cases, gewenst gedrag en andere kaders hopende daarmee een verandering op gang te brengen. In de praktijk heeft al dat papier een averechts effect. Zo werd een omvangrijke transitie van een overheidsinstelling gekenmerkt door een opeenstapeling van plannen. Los van deze transitie werd ieder organisatieonderdeel ook geacht een jaarplan en bijbehorende planning op te leveren. 

 

Te veel plannen zorgen ervoor dat mensen zich gedwongen voelen om te conformeren naar boven in plaats van te bewegen naar voren. De kracht van samen veranderen zit niet in het minutieus co?rdineren van een geplande route, maar uit zich in het continu kunnen duiden van de veranderopgave door 360 graden bewustzijn van context, actie en resultaat. 

 

Hoe komt het toch dat in een film iedereen altijd precies het juiste zegt op het juiste moment? Heel simpel: omdat een regisseur precies weet hoe het verhaal loopt. We verlangen in de realiteit van alledag vaak naar hetzelfde. Één antwoord, één verhaal, één aanpak. In samenwerkingen is het streven naar één verhaal echter een illusie. De valkuil is om eenzijdig vast te houden aan dit ene verhaal. 

 

Wolfs werd dit pijnlijk duidelijk toen hij met een managementteam van twee gefuseerde organisaties samen zat om hun nieuwe organisatie vorm te geven. Het doel was om ook medewerkers te betrekken in het traject en ze met het MT in gesprek laten gaan over de nieuwe strategie, cultuur en organisatie. Twee uur voordat de medewerkers uitgenodigt zouden worden, nam de bestuursvoorzitter echter het besluit de medewerkers toch niet uit te nodigen. ‘We hebben ons eigen verhaal nog niet klaar. Hoe kunnen we dit nu al met medewerkers communiceren? Dat lijkt me geen goed idee. Dan weten we zeker dat we weerstand opwerpen.’ Om later te ontdekken dat medewerkers sceptisch waren over de veranderingen door een gebrek aan communicatie. Want één verhaal is geen verhaal. 

 

De oplossing is simpel: zo snel mogelijk met iedereen de start van een verhaal delen. Dan vormt het verhaal van de samenwerking zich vanzelf. En ga je samen op zoek naar de verhalen, voorbeelden en woorden die inspireren.

 

Hoe vaak heb je niet de volgende constatering gehoord (of zelf uitgesproken); ‘Mooie voornemens hoor, maar ik moet nog zien of we nu echt dingen gaan veranderen. Als ik morgen op kantoor ben is alles nog bij het oude.’ Alsof je de plannen die je met elkaar hebt bedacht uit handen geeft aan de grote boze buitenwereld. Gelukkig maak je zelf ook deel uit van die boze buitenwereld. 

 

Samenwerking is topsport en als magic maker moet je in shape blijven. Door een mindset, houding en attitude te blijven ontwikkelen die past bij de uitdagingen die samenwerking met zich mee brengt. 

 

 

Bron: ‘Magic Makers: De kracht van samen veranderen’