5 essentiele aandachtsgebieden bij een finance transformatie

De erkenning van de toegevoegde waarde die de CFO levert in de sturing van de organisatie groeit. Toch blijft in de ontwikkeling naar een moderne finance functie nog een aantal vragen onbeantwoord: Hoe ziet het dienstenpakket van een moderne finance functie eruit? Hoe vindt de CFO, als Finance Master, een balans tussen aandacht voor operationele processen en de business behoeften? 

Het antwoord ligt grotendeels bij de ontwikkeling van een integrale finance visie die organisaties helpt om goed te manoeuvreren in een uitdagende markt. In dat proces speelt Finance Business Partnering een sleutelrol; de dialoog tussen finance en business is het fundament voor een finance functie die de business concrete meerwaarde biedt.

De laatste jaren lag de focus van veel organisaties op kostenreductie. In toenemende mate wordt deze focus verlegd naar groei van de onderneming. Door deze ontwikkeling verandert het takenpakket van de CFO. De aandacht verschuift bijvoorbeeld naar het vertalen van de groeiende hoeveelheid data naar bruikbare stuurinformatie. Dit ondersteunt een meer proactieve aansturing van de business. 

Door de toenemende volatiliteit vraagt ook risicomanagement veel aandacht. Het ontwikkelen van deze capaciteiten en het nemen van ownership hiervan zal voornamelijk toebedeeld worden aan het takenpakket van de CFO.  Deze noodzakelijke transformatie heeft twee basisvoorwaarden. Allereerst een solide finance functie waarbinnen de CFO zijn aandacht kan verleggen van de finance operatie naar Finance Business Partnering. Daarnaast moet de CFIO structureel dialoog aangaan met de business om diensten te ontwikkelen die waarde toevoegen.

Uit onderzoek dat het dienstenpakket van de finance functie bij veel organisaties uit balans is. Het zwaartepunt ligt bij conventionele activiteiten zoals transactional processing, terugkijkende analytische reporting, controls en cost management. Hoewel deze activiteiten essentieel zijn, is een gedegen uitvoering niet altijd vanzelfsprekend. Om ruimte voor de nieuwe activiteiten te creëren, is het belangrijk om de kosten en managementaandacht voor deze operationele finance-processen te reduceren. Dat kan door harmonisatie van finance processen, het doorontwikkelen van het geïntegreerde ERP-landschap en/of outsourcing van operationele finance activiteiten.

In structurele dialoog met de business krijgt de CFO inzicht in bestaande en toekomstige behoeften. Om deze behoeften duurzaam in te vullen, is het initieren van een integraal transformatieprogramma in tegenstelling tot eenmalige en autonome initiatieven essentieel. Dit biedt zowel inspiratie aan de finance professionals in de organisatie als een duidelijk punt aan de horizon om structureel naartoe te werken. 

De invulling van het nieuwe verwachtingspatroon vraagt namelijk een integrale visie op activiteiten, processen en structuren die de business uiteindelijk toegevoegde waarde moet bieden. Finance Masters onderscheiden zich in executie. Zij begrijpen de drivers voor business partnering op strategisch niveau, hebben het beoordelingsvermogen om de juiste investeringen te maken in mensen en systemen, en zijn gedreven in het wegnemen van barrières.

De ontwikkeling naar de nieuwe finance functie kent 5 essentiële aandachtsgebieden:

De finance functie moet ingericht worden vanuit activiteiten die waarde toevoegen aan de business. In dat proces is het de taak van de CFO om de ontwikkelingen omtrent leading practices en finance innovaties te volgen en deze kennis te vertalen naar diensten die relevant zijn voor de business. 

In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld het balanceren van lange en korte termijn impact met rolling forecasts, het balanceren van financiële en niet-financiële doelstellingen in balanced scorecards, het koppelen van financiële en operationele doelstellingen door middel van driver based planning, het creëren van flexibiliteit in het beheersen van volatiliteit via dynamic planning, het najagen van P&L-resultaat door gedisciplineerde kostensturing, en de ontwikkeling van doelstellingen en targets in de vorm van benchmarking, marketing analytics en best practices in procurement.

De finance organisatie moet gericht zijn om specifieke specialismen beschikbaar te stellen voor de business. Het combineren van herkenbare business partners met gespecialiseerde ‘centers of excellence’ om geavanceerde diensten te kunnen leveren is hierin fundamenteel. Daarnaast is het belangrijk om de mogelijkheden van een modern operating model aan te wenden om het finance dienstenpakket te ontwikkelen door een effectieve inzet van Shared Service Centers en Business Process Outsourcing.

Finance business partnering wordt gedreven vanuit een CFO die zich inzet voor het toevoegen van waarde aan de business. Door het investeren in technologieën en capabilities wordt de organisatie in staat gesteld te kijken naar de toekomst in plaats van hoofdzakelijk het managen van het heden. Deze finance innovaties worden ontwikkeld en getest in samenwerking met de business. Een voorbeeld hierin is het koppelen van sales and operations planning met financiële planning.

Het is aan de CFO om een voorbeeldfunctie te vervullen in business partnering, maar uiteindelijk moet het draagkracht vinden bij een grotere groep finance managers. Alleen als de Excel-koningen transformeren naar ondernemende finance professionals en zelf de dialoog met de business aangaan, is finance en geloofwaardige gesprekspartner. Het begrijpen van zowel de business- als de finance realiteit stelt de finance manager in staat strategie en planning te beïnvloeden, te ontwikkelen en uit te voeren.

Uit studie blijkt dat de capabilities van de finance functie van Nederlandse organisaties significant lager liggen dan in andere landen. Ook de incentive om de finance functie te ontwikkelen verschilt. In Nederland wordt deze voornamelijk gedreven door het stimuleren van de intrinsieke motivatie, waar in andere landen overwegend extrinsiek gemotiveerd wordt door middel van salarissen en bonussen.

Moderne processen moeten de finance functie in staat stellen activiteiten te ontwikkelen die meer waarde toevoegen, zoals forward-looking analyses die de organisatie competitief houden in een dynamische markt. De onderliggende data en report handling kan geautomatiseerd of uitbesteed worden. Onderzoek toont aan dat dat Nederlandse CFO’s nog achter lopen op de internationale trends, zij zijn overwegend bezig met core-processes zoals ERP implementatie en uitbreiding, proces standaardisatie en kwaliteit benchmarking. Finance Masters zijn meer bezig met het ontwikkelen van business relevantie in de finance functie door de implementatie van EPM tools en finance innovatie.

In praktijk ontwikkelt finance business partnering zich met wisselende snelheid en ook niet alle onderdelen ontwikkelen zich parallel. Een praktijkcase bij een oliemaatschappij onderstreept deze constatering. 

Organisaties in de energie sector ondervinden aanhoudende impact van veranderende marktomstandigheden en trends in natural gas, renewables en shale exploration. Daarnaast kent de sector steeds complexere compliance eisen met betrekking tot royalties die voortvloeien uit joint ventures en strikte wetgeving met betrekking tot interactie met de overheidspersoneel. 

Deze ontwikkelingen, in combinatie met een toenemende geopolitieke druk, drijven de behoefte aan risico management capaciteiten. Het afdekken van risico’s kost echter geld. Dit geeft de organisatie incentive om alle kansen aan te grijpen om zich competitiever op te stellen in de markt, het transformeren van de finance functie naar het niveau van business partnering biedt hierin kansen. 

Voor finance business partnering is het van belang dat finance managers zich naar de business opstellen als consultants, en actief op zoek gaan naar de mogelijkheden in beheersbare groei en toekomstprojecties afgeven gebaseerd op relevante indicatoren. Ook het herkennen en aanpakken van underperforming assets is een belangrijk onderdeel hiervan. Tot slot blijkt communicatie key te zijn in het doorontwikkelen van de finance functie, hiervoor moet continu contact zijn met de gehele business: upstream, downtream, trading en capital projects.

We constateren dat deze organisatie een groeiende ambitie heeft op het gebied van Finance Business Partnering en de focus ligt al op value-based thinking. Toch zijn er nog vragen die beantwoord moeten worden: Moet Finance Operations ook een business partner worden? Zo ja, hoe ziet de rolverdeling tussen Business Finance en Finance Operations er dan uit? 

Als we het bovenstaande maturity model als referentiekader gebruiken constateren we dat het niveau van de uitgezette initiatieven zich op dit moment in Horizon 3 bevindt. De organisatie is nog vrij basic maar processen worden continu geoptimaliseerd en het portfolio van applicaties wordt gerationaliseerd. 

Op het gebied van data en analytics is de organisatie competitive. Er is oog voor business relevance. Bovendien worden er heldere en gestandaardiseerde indicatoren gebruikt. De organisatie is sterk in de ontwikkeling van talent en stimuleert haar werknemers waarde toe te voegen in de business. Hét doel van Finance Business Partnering.