5 benaderingen van omgaan met schaduwadministraties

Ewout had een goed georganiseerde en robuust geoutilleerde financiële functie aangetroffen. De financiële administratie en de financiële processen waren door zijn voorganger uitbesteed en middels een BPO in Polen ondergebracht. De financiële processen werden ondersteund met een modern ERP systeem. Dat een en ander goed in elkaar zat, werd ook bevestigd door een accountantsrapport van EY dat gedateerd stond op januari 2013.

 

Vorig jaar zomer, Ewout was amper ingewerkt, werd hij geconfronteerd met twee collega-directieleden die vriendelijk doch beslist de juistheid van de financiële maandrapportage ter discussie stelden. Die cijfers, met name de OPEX en de CAPEX cijfers, weken stevig af van de prognoses en de financiële jaarplanning. Omdat de omzet op peil bleef, schoot hierdoor de marge omhoog. De operationele directeuren betwijfelden de juistheid van de cijfers en drongen er samen met Jan, General Manager Benelux, bij Ewout op aan dat hij snel in de materie dook en waar nodig orde op zaken zou stellen.   

 

Later die morgen liep Jan nog even bij hem binnen en vertelde vertrouwelijk dat deze discussie niet nieuw was en dat zijn voorganger ook al met dit probleem kampte. Diens vervroegde pensionering kon hier niet helemaal los van worden gezien. Maar Jan sprak uit dat hij er alle vertrouwen in had dat Ewout dit varkentje snel zou hebben gewassen.

 

Ewout riep direct zijn controllers bij zich voor spoedoverleg. Hij schetste wat hem die morgen in de directie was overkomen en de aanvulling die Jan daarop had gegeven. De controllers vertelden vervolgens dat dit fenomeen inderdaad bekend was. De werkwijze bleek al een paar jaar zo te zijn dat na discussie over de cijfers in de directie die cijfers richting het hoofdkantoor werden bijgesteld en redelijk in overeenstemming met de jaarplanning werden gebracht.

 

‘En hoe gaat dit dan verder?’, riep Ewout in verbazing uit. Heel precies kon niemand hem dat vertellen, maar Ewout begreep dat het verschijnsel in Q1 nooit een probleem was. Meestal begon de discussie in april-mei. De discussie vond zijn hoogtepunt in Q2 en Q3 en in het laatste kwartaal doofde de discussie weer uit. Rond die tijd kwamen de cijfers ook weer redelijk overeen met de prognoses.

 

Eén controller merkte op dat Jan-Kees, Ewouts voorganger, naar aanleiding van dit issue Ernst en Young opdracht had gegeven tot het uitvoeren van een uitgebreide audit op de financiële functie en verslaglegging. Dat onderzoek had echter niets opgeleverd en de financiële functie was in orde bevonden. Ewout herkende het rapport dat hij eerder in zijn bureaula had aangetroffen. Ewout vormde ter plekke een task force waarin naast hijzelf twee controllers deelnamen. Gezamenlijk stelden ze een onderzoek in, dat echter geen concrete resultaten opleverde. Afgelopen najaar ‘herstelden’ de OPEX en CAPEX cijfers zich weer en het issue verdween naar de achtergrond.   

 

Dit voorjaar stak het verschijnsel opnieuw de kop op en Ewout werd in de directie te verstaan gegeven dat hij nu toch echt voor een oplossing moest zorgen. Ewout besprak de situatie opnieuw met zijn controllers en zat enigszins met de handen in het haar. Hoe, wist hij nog niet, maar dit issue moest de wereld uit en hij riep zijn mensen op om zich tot het uiterste in te spannen om dit mogelijk te maken.

 

De volgende dag klopte een van zijn controllers aan de deur en vroeg of hij een minuutje had. Deze controller had in het verleden bij KPN gewerkt en daar had begin deze eeuw een vergelijkbaar probleem gespeeld. Misschien kon men hem daar helpen? Bij KPN trof Ewout geen collega’s die zich dit voorval herinnerden of hierbij betrokken waren geweest. Dit spoor leek dood te lopen. Maar een dag later belde een van hen terug. Een controller herinnerde zich dit probleem nog goed en die had de naam van ondergetekende genoemd als de man die indertijd bij de oplossing betrokken was. 

 

Drie dagen later zitten we samen aan tafel, bespreken de situatie en hoe we snel ‘dit varkentje kunnen wassen’.

 

In een situatie zoals die waar Ewout mee kampt, is het de kunst om met een nieuwe benadering te komen, want alle standaard benaderingen zijn al geprobeerd en hebben niet het gewenste resultaat opgeleverd. Wij starten ons onderzoek daarom niet in de financiële kolom. Als een gerenommeerd accountant verklaart dat die kolom goed functioneert, dan is dat ons vertrekpunt. En daarom vragen we Ewout dat hij met zijn collega’s in de directie overlegt dat wij met ons onderzoek starten en dat we daar ook de operationele eenheden bij zullen betrekken. 

 

Die mededeling levert wat weerstand en gesputter op in de directie. ‘Wie is die vent?’, ‘Kent hij onze business?’, ‘Dit is toch een financieel-administratief probleem en geen operationeel probleem?’ zijn enkele van de tegenwerpingen. Maar Ewout weet het pleit met twee argumenten in zijn voordeel te beslechten:

• Deze adviseur heeft een vergelijkbaar probleem bij KPN opgelost, nadat o.m. een gerenommeerd accountantsbureau dit niet was gelukt.

• Als je vandaag doet wat je gisteren deed, zul je vandaag ook de resultaten behalen die je gisteren behaalde. We willen een ander resultaat en dat vraagt een andere aanpak.

 

Natuurlijk steken we eerst ons licht op bij de controllers, met het doel een scherper zicht te krijgen op het reilen en zeilen binnen de organisatie. Eén controller merkt in die gesprekken op dat in de operationele business units meer klachten over de financiële administratie leven. Met name klaagt men daar dat de administratie bureaucratisch is en slecht is afgestemd op hun business praktijk. 

 

Wat ons verder opvalt, is dat het issue blijkbaar ‘besmet’ is. Men wil liever niet met het onderwerp geassocieerd worden. Controllers claimen dat ze het veel te druk hebben om echt met dit onderwerp bezig te kunnen zijn. Dat dit issue Jan-Kees de kop heeft gekost, blijkt een publiek geheim. 

 

In de operationele business units constateren we dat er strak op de cijfers wordt gestuurd. De jaarplanning is heilig. Deze planning wordt door operationele planners in een spreadsheet beheerd. De operationele directies ontvangen via de lijn iedere maand een managementrapportage. Deze rapportage geeft inzicht in de voortgang ten opzichte van de planning. Iedere business unit kent een stafbureau, een bedrijfsbureau dat productie- en projectplanningen bijhoudt en rapportages verzorgt.

 

Deze bedrijfsbureaus zorgen ook voor de voeding van het ERP systeem. Wij verwonderen ons hierover en merken op dat het toch efficiënter zou zijn als de operationele afdelingen rechtstreeks en zonder tussenpersoon bij het stafbureau de gegevens in het ERP systeem zouden opvoeren. Dit wordt erkend, maar er wordt opgemerkt: ‘het ERP systeem is complex en moeilijk te bedienen, wat veroorzaakt dat operationele managers fouten maken en te veel tijd hiermee kwijt zijn.’ 

 

Zo op het oog is de zaak redelijk op orde. Die schaduwadministraties zijn niet bepaald efficiënt, maar met een dergelijke constatering hebben we het lek nog niet boven tafel. We besluiten dieper in de materie te duiken en leggen de schaduwadministratie van de maand mei naast de administratieve gegevens van het ERP systeem. We constateren dat er forse verschillen zijn. We waarschuwen Ewout dat er ‘herrie’ kan ontstaan, vertellen hem wat we hebben ontdekt en dat we een chef-stafbureau met deze feiten gaan confronteren.

 

We vertellen hem wat we ontdekt hebben en vragen hem wat zijn verklaring hiervoor is. Aanvankelijk ontkent hij en zegt hij dat dit niet kan, maar als we hem de vergelijking laten zien, merken we op dat hij het warm krijgt. We stellen hem op zijn gemak en geven aan dat we er niet op uit zijn een schuldige aan te wijzen of iemand de zwartepiet toe te spelen. We willen gewoon begrijpen wat er speelt en wat er aan de hand is, zodat we eraan mee kunnen werken dat er voor het bedrijf een optimale oplossing ontstaat. Vervolgens vragen we hem sinds wanneer dit speelt. 

 

We leren dat dit issue is begonnen nadat de financiële administratie naar Polen is verhuisd. Kort na die outsourcing begon men vanuit Polen met het aanbrengen van wijzigingen in het ERP systeem. Wijzigingen die vanuit de financiële kolom werden gesteund, omdat dit de hogere frequentie en de detaillering van de financiële verslaglegging ten goede zou komen.   Die detaillering sloot echter niet precies aan bij de operationele business processen. Meerdere afdelingsmanagers beschikten samen wel over alle gewenste gegevens, maar afzonderlijk hadden ze grote moeite het ERP systeem te voeden. Dit probleem heeft men opgelost door deze werkzaamheden bij het stafbureau onder te brengen. 

 

We vragen de chef-stafbureau hoe hij de verschillen tussen de schaduwadministratie en de ERP administratie verklaart.

 

Het antwoord is schokkend eenvoudig. 

Ook de arbeidscapaciteit op het stafbureau is beperkt en het opvoeren van gegevens in het ERP systeem is arbeidsintensief. Een medewerker verzamelt daarom bepaalde facturen en bundelt die zo nu en dan tot een verzamelfactuur. In plaats van tien facturen opvoeren met tien keer nagenoeg dezelfde gegevens, hoeft hij dat nu maar één keer te doen. Met deze informatie hebben we een verklaring in handen voor de in de loop van het jaar divergerende cijfers. Cijfers die gaan ‘achterlopen’ bij de werkelijkheid. 

 

Tegen het einde van een planningjaar wordt altijd gezorgd dat de administratie bij is, omdat anders de jaarplanning en de resultaten een verkeerd beeld zouden geven. De chef-stafbureau ziet wel dat de cijfers die na Q2 en Q3 naar het hoofdkantoor gaan redelijk sporen met de planning en afwijken van de ERP administratie, maar hoe dat zit weet hij niet. Dat is niet zijn verantwoordelijkheid. 

 

We spreken een Business Unit Manager en confronteren hem met onze informatie en vragen hem wat hem en zijn collega’s beweegt. Hij ontkent eerst, maar snapt dat hij niet om onze feiten heen kan.

 

Hij vertelt dat hij en zijn collega’s bij de invoering van de veranderingen in het ERP systeem hebben geprotesteerd en hebben aangegeven dat die werkwijze een onredelijke belasting voor de operationele afdelingen inhield. Jan-Kees had die wijzigingen echter contractueel vastgelegd met de Poolse BPO service provider en had de zaak in de directie doorgedrukt. Om de zaak werkbaar te maken en toch grip te houden op hun business, hebben ze een eenvoudige schaduwadministratie laten aanleggen. En om te voorkomen dat men zich rijk rekent, roepen ze in de directie op gepaste tijden dat ze ‘de cijfers niet herkennen’ (zonder in detail te treden). 

 

We bespreken onze bevindingen met Ewout en brainstormen over een mogelijke aanpak van dit issue. Een aanpak die ervoor kan zorgen dat iedereen met opgeheven hoofd verder kan. We nemen de vijf benaderingen door die hiervoor beschikbaar zijn, met elk hun plussen en minnen. 

 

Het is duidelijk dat de operationele directeuren – eufemistisch gesproken – minder fraai hebben gehandeld. Maar de financiële kolom en met name Jan-Kees, de toenmalige CFO, had ook veel boter op zijn hoofd door arrogant de business praktijk te negeren en eenzijdig en zonder overleg wijzigingen in het financiële regime door te voeren. 

 

Het goede nieuws 

Schaduwadministraties hebben goede en slechte punten. Een van de goede punten is dat management met een schaduwadministratie demonstreert daadwerkelijk belang te hechten aan adequate financiële informatie. Je weet dat de interesse echt is wanneer operationele managers bereid zijn om hun eigen schaarse middelen in te zetten voor financieel-administratieve taken die normaal bij de financiële kolom thuishoren, maar waarvan zij het gevoel hebben dat ze niet effectief uitgevoerd worden via de reguliere kanalen.

 

Business managers die hun eigen financiële informatie produceren, optimaliseren hun bedrijfsvoering rond hun perceptie van de eigen kortetermijnbehoeften. Ze onderschatten de onderlinge afhankelijkheden die er zijn en de meerkosten die ze genereren voor de organisatie als geheel. 

 

En dan zijn er nog andere nadelen. In het voorbeeld van Ewout werden bijvoorbeeld de doelen van de BPO niet gerealiseerd. ‘Polen’ leverde wel frequentere en meer gedetailleerde verslaglegging op, maar de cijfers in de rapportages waren niet correct en daardoor van geen waarde.

 

We zien in de praktijk dat CFO’s een van deze vijf verschillende benaderingen hanteren in het omgaan met schaduwadministraties:

 

Dit kan gevaarlijk zijn om twee redenen. 

Ten eerste, een organisatie die gebruikmaakt van schaduwadministraties zegt feitelijk dat de bedrijfsorganisatie ongelukkig is met wat de financiële kolom produceert. Dit negeren veroorzaakt een steeds verdergaande ondermijning van de positie van de financiële kolom. Daarnaast is het heel waarschijnlijk dat op enig moment de financiële kolom verantwoordelijk wordt gemaakt voor (het bestaan van) de schaduwadministratie. In de situatie van Ewout was deze optie bovendien niet realistisch, omdat daarmee het bestaande issue van de onjuiste financiële verslaglegging zou worden gehandhaafd. 

 

Dit kan werken als de CFO genoeg steun van de CEO heeft. Om op deze wijze schaduwadministraties uit te roeien, moet je expliciet vastleggen welk soort administraties door operationele afdelingen kunnen worden bijgehouden en wat niet is toegestaan. 

Het handhaven van dit soort regelgeving is echter bijna altijd een probleem. Het is te gemakkelijk om dit soort regels te omzeilen en op dat moment leeft de organisatie met schijnzekerheden.

 

Dit is een iets mildere versie van ‘verbieden’. Ook hierbij worden regels opgesteld over wie wat mag doen en moet laten. De handhaving van deze regels wordt echter beperkt tot situaties waarbij een operationele manager aantoonbaar met zijn handelswijze de rest van de organisatie benadeelt. In de situatie van Ewout is hier duidelijk sprake van. Handhaving levert echter wel een oplossing voor het issue dat speelt, maar niet voor het onderliggende issue van de te bewerkelijke en onvoldoende op de praktijk toegesneden ERP invoer.

 

U definieert ruimere normen en regels voor wat operationele afdelingen wel of niet kunnen doen. Vervolgens ondersteunt u de operationele afdelingen met het uitwerken van hun administraties, zodanig dat zij er goed mee kunnen werken en zonder dat het grotere geheel in de problemen komt. In de situatie van Ewout is een mogelijke oplossing dat iedere inkoophandeling apart en bij de bron in het ERP systeem wordt opgevoerd, maar dat een aantal parameters in het systeem ‘open’ worden gezet. Hierdoor kan men met een minimum aan gegevens de inkooporder opvoeren en wordt uitgebreidere informatie-invoer niet langer afgedwongen. Het nadeel van deze werkwijze is in dit geval dat de meer gedetailleerde verslaglegging die men had beoogd niet meer van de grond komt. 

 

De aanpak hierbij is meer fundamenteel. U gaat samen met enkele business partners onderzoeken en in kaart brengen welke informatie nu echt van belang is om vast te leggen en in rapportages op te nemen. Het is belangrijk dat u ervoor waakt dat uw mensen niet te veel professionele ambitie gaan vertonen en eisen formuleren die door de operationele mensen niet als belangrijk erkend worden. Vervolgens richt u de invoerschermen van uw ERP systeem daarop in. 

 

De laatste optie is de benadering die Ewout in de afgelopen maanden heeft gevolgd. Hij deed daarmee het werk opnieuw dat drie jaar terug in de voorbereiding op de outsourcing naar Polen ook al had plaatsgevonden. Het verschil zit hem hierin dat deze exercitie nu samen met de operationele afdelingen is uitgevoerd, daar waar het in het verleden een ‘financieel feestje’ was.

 

Een schaduwadministratie kan je vijand of je vriend zijn; hoe je ermee omgaat bepaalt het verschil. Het begint altijd bij de vaardigheid om de aanwezigheid van schaduwadministraties te erkennen om die schaduwadministratie vervolgens ‘uit de schaduw’ te halen. Welke van de hiervoor genoemde vijf benaderingen u kunt kiezen, zal sterk afhangen van het niveau van vertrouwen dat u hebt bij de CEO en bij de business directeuren. 

 

Vertrouwen is vaak een onuitgesproken onderwerp in zakelijke relaties. Maar vertrouwen is het stille fundament waarop elke samenwerking is gebaseerd. 

 

 

Ewouts voorganger heeft het vertrouwen tussen de operationele eenheden van het bedrijf en de financiële functie ernstig geschaad door eenzijdig het belang van die functie erdoor te drukken zonder daarin overeenstemming en samenwerking te zoeken met de operationele eenheden. 

 

Het is makkelijk om iemand te vertrouwen als je kunt zien wat hij doet en hoe hij het doet. Als je dagelijks contact hebt. Het is veel moeilijker om iemand te vertrouwen die ver weg zit, die jouw moedertaal niet spreekt en als je niet kunt zien wat hij doet. Met de BPO zijn de procescoördinatoren (general ledger, procure to pay, invest to capitalize, projects etc.) uit de organisatie verdwenen en zijn deze functies naar Polen verplaatst. 

 

Jan-Kees had contractueel met de Poolse BPO service provider afgesproken dat die een aantal transformaties in de procesvoering zou aanbrengen. Zoals gezegd waren de operationele afdelingen niet van deze toekomstige wijzigingen op de hoogte. Op het moment dat de wijzigingen werden ingevoerd, werden ze wel door Jan-Kees verdedigd, maar op een enigszins halfslachtige manier. Min of meer kregen ‘de Polen’ de schuld dat zij de wijzigingen nodig hadden omdat ze anders niet aan hun contractuele rapportageverplichtingen konden voldoen. Ook kregen zij in de schoenen geschoven dat zij hierover onvoldoende communiceerden. 

 

Tenenkrommend gedrag, ja. 

 

Gebrek aan wederzijds vertrouwen was ook in deze case de diepere oorzaak van de ontstane problemen. Met de gekozen aanpak werkt Ewout aan het herstel van de vertrouwensrelatie en door het beëindigen van de problemen in de financiële verslaglegging weet hij zijn gezag en positie in de directie fors te verstevigen.