4 tips om sterker uit de crisis te komen

Als de economie eenmaal weer op toeren draait, is het angstige verleden snel vergeten. In het onvermijdelijke optimisme groeit dan de bereidheid om risico’s minder streng in te schatten. Ook is het dan moeilijk om het tegengaan van inefficiënties hoog op de agenda te houden. 

Om de aandacht vast te houden voor een strakke en veilige bedrijfsvoering dien je medewerkers daarvoor doorlopend een dwingende aanleiding te geven. Ook zul je de dagelijkse aansturing moeten vereenvoudigen. De mens als zwakke schakel en de complexheid van organisaties vormen de belangrijkste oorzaken voor de ellende waar werkend Nederland nu last van heeft.

Menselijke factor
Als de crises van de afgelopen tien jaar immers één ding overduidelijk hebben gemaakt, dan is het wel dat de mens de zwakke schakel is. Mensen worden sterk beïnvloed door hun directe omgeving. Die invloed wordt alleen maar groter als de hectiek toeneemt. De bankencrisis liet zien dat verreweg de meeste bankiers niet anders konden dan mee te gaan in een massahysterie, ook al zagen ze welke gevaren dreigden. En in een bureaucratische omgeving blijkt telkens weer dat nadruk op procedures en regels ertoe leidt dat medewerkers ook op een normatieve manier gaan denken. Ze kijken dan niet verder dan hun eigen taken, ook al zien ze dat daardoor ongewenste situaties kunnen aanhouden.

Maar ook de complexiteit van organisaties speelt een hoofdrol bij de ontsporingen en verspillingen. Door een verregaande differentiatie in aansturing en verantwoordelijkheden zijn ze niet alleen nodeloos ingewikkeld geworden, maar door het gebrek aan overzicht dat daardoor ontstond, konden medewerkers ook gemakkelijker hun eigen agenda erop nahouden. In een resultaatgerichte bedrijfscultuur is daadkracht en resultaat tonen sexy, al het andere niet.

Met de volgende vier tips geef je gericht sturing aan mensen via een transparante aansturing. Ook helpen deze tips om de collectieve kracht van medewerkers maximaal te benutten en daardoor als organisatie sterker uit de crisis te komen.

1. Focus niet op wat je wilt bereiken, maar op wat je kan weerhouden van je doel.
Sturen op resultaat lijkt vanzelfsprekend en de enige logische aanpak. Maar dat is typisch een voorbeeld van tunnelvisie. Sturen op resultaat leidt tot een eenzijdige manier van kijken en tot ontsporingen en inefficiënties. De excessen van de afgelopen tien jaar zijn zonder meer te koppelen aan het sturen op resultaat en, in het verlengde daarvan, de nadruk op shareholdersvalue. Denk aan de dotcomcrisis in 2001, het Aholddebacle, de reservecrisis bij Shell en de kredietcrisis waar we nu nog last van hebben.

Ook zijn inefficiënties in grote mate het gevolg van het sturen op resultaat. In het onvermijdelijke spanningsveld tussen focus op het resultaat en het op orde houden van de interne huishouding, krijgt bij het resultaatdenken de interne huishouding bijna natuurlijk minder prioriteit. Ook hiervan zijn spraakmakende voorbeelden: het ingrijpen van minister Vermeend bij de Sociale Dienst in Amsterdam, de administratieve puinhopen bij Nationale Nederlanden en Nuon, het ICT-drama bij het voormalige Hagemeyer en de huidige chaos bij het CBR.

Met focus op wat je kan tegenhouden om je doel te bereiken en dus op hoe het dagelijkse werk verloopt, leg je een krachtige basis om tot een strakke en geoliede interne samenwerking te komen. Dan hoeven organisaties ook niet meer zoals nu heel veel gebeurt, te grijpen naar leanmanagementtechnieken om de ongewenste neveneffecten van het sturen op resultaat weer op te ruimen.

2. Leg geen methodiek of structuur op, maar stuur op samenhang.
Probeer medewerkers geen methodiek of structuur op te leggen, want dat lukt je toch niet. Het is de mens eigen om altijd de vrijheid te zoeken om op zijn eigen manier te werken. Denk daarom praktisch en laat medewerkers hun eigen manier kiezen om het werk te doen, maar leg wel concrete normen op waarmee je hen kunt beïnvloeden in hun werk. Dat bereik je met normen voor hoe voortgang van kritische taken en overdrachten tussen afdelingen moeten verlopen en binnen welke bandbreedte die moeten blijven. Daarmee zorg je voor focus op samenhang in de organisatie. Door deze normen te bewaken, waarborg je dat werk niet kan blijven liggen en dat keuzes in het werk vanuit het gewenste denkkader tot stand komen.

Met sturen op samenhang kijk je minder naar afzonderlijke risico’s in processen, maar vooral naar wat de verbindende factoren zijn tussen deze processen. Je focust dus veel meer op hoofdlijnen en daarom levert sturen op samenhang een sterke vereenvoudiging op van de dagelijkse aansturing. De afzonderlijke risico’s in processen krijgen nog steeds aandacht, maar dan als onlosmakelijk onderdeel van het bewaken van een specifieke norm waarmee je de samenhang wilt veiligstellen.

####

3. Focus niet op individuele verantwoordelijkheden, maar op groepsmores.
Natuurlijk moet je mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheid, maar laat dat niet je hoofdmiddel voor bijsturing zijn. De mate dat medewerkers geloven dat ze kunnen bouwen op andere afdelingen en op de leiding, bepaalt vooral hoe ze hun werk doen. Daarom is het veel effectiever om je te richten op het beïnvloeden van de groepsmores, op collectieve werkwijzen dus. Een praktische en doeltreffende manier daarvoor is door medewerkers als groep verantwoordelijk te maken voor een resultaat en voor een specifieke norm die de samenhang moet veiligstellen. Daardoor ervaren ze doorlopend een sterke aanleiding om een balans te waarborgen tussen daadkrachtig en veilig ondernemen.

4. Voed het vertrouwen van medewerkers door de samenhang zichtbaar te maken.
Het vertrouwen van medewerkers in hun organisatie is veel lager dan leidinggevenden doorgaans denken. Dat komt vooral omdat de informatievoorziening erg te wensen overlaat. Het vertrouwen van medewerkers kun je op krachtige wijze winnen door hun overzicht te bieden over hoe het werk loopt. Ook willen ze kunnen zien dat de leiding werkelijk haar energie steekt in de zaken die ze zegt te willen aanpakken. Maak daarom de samenhang zichtbaar: via overdrachtsmomenten en de voortgang van kritische taken is goed te volgen of de organisatie doet wat ze zegt te willen doen. Bovendien zijn deze twee zaken voor zowel de leiding als de uitvoering concreet en veelzeggend. Zorg verder dat je die informatie op één A4’tje kunt laten zien, dan houd je het begrijpelijk.

Met zo’n A4’tje creëer je een ‘basisrapport’ waarmee je de informatievoorziening en de communicatie in de organisatie sterk kunt stroomlijnen en vereenvoudigen. De volgende illustratie beeldt dat uit.

De grootste waarde van een basisrapport is dat iedereen dezelfde informatie ziet. Daardoor hebben medewerkers een concreet middel in handen om elkaar scherp te houden en hun collectieve kracht werkelijk te benutten. De transparantie die je met een basisrapport bereikt, laat medewerkers geen ruimte om er een eigen agenda op na te houden.

Een basisrapport alleen is natuurlijk niet voldoende om de organisatie mee aan te sturen, maar het idee van sturen op samenhang is dat je uitgaat van één gezamenlijk overzicht dat leidend is voor de organisatie en voor iedereen duidelijke taal spreekt. Aanvullend kunnen er rapportages op maat worden gemaakt voor de leidinggevende niveaus.

Met deze vier tips bied je medewerkers een aanleiding en houvast om aandacht te blijven houden voor een strakke en veilige bedrijfsvoering. Met de focus op samenhang voed je bovendien hun vertrouwen in elkaar en in de organisatie en leg je een solide basis om als organisatie gesterkt uit de crisis te komen.

Paul van Scherpenseel is zelfstandig onderzoeker en organisatieadviseur. Hij verrichte recentelijk onderzoek onder 235 organisaties naar het effectief sturen op gedrag en het vergroten van cohesie in organisaties. Zijn ervaringen staan beschreven in zijn boek ‘Slim en doortastend verbeteren’.

Zie ook: 10 praktijksignalen van onderprestatie