4 Strategieën, 7 Stappen – Creëer waarde met inkoopfunctie

Waardecreatie kan verschillende manieren plaatsvinden. Het is opvallend dat daarbij één specifieke vorm van waardecreatie in zeer beperkte mate wordt benut. Dit is het inzetten van de inkoopfunctie. In de meeste organisaties wordt inkoop nog steeds als een soort facilitator gezien.

Een inkoper wordt veelal gezien als het sluitstuk van een proces en komt pas in beeld als er over prijzen/tarieven onderhandeld moet worden. Of als er een vastlegging van de afspraken met een leverancier moet plaatsvinden (het opstellen van het contract).

Daarbij is de versnippering van de inkoopfunctie binnen een organisatie een nog steeds veel voorkomend verschijnsel wat tot gevolg heeft dat de hoeveelheid leveranciers recht evenredig is aan deze versnippering (bijvoorbeeld een veelvoud aan leveranciers voor eenzelfde product of voor dezelfde dienst). Daarnaast is één van de belangrijkste kenmerken van het huidige inkoopproces in veel organisaties dat, een inhoudelijk verantwoordelijke een leverancier kiest op basis van de relatie.

Anders gezegd: met name het gevoel dat deze inhoudelijke verantwoordelijke heeft bij een potentiële leverancier is bepalend voor de keuze. In het licht van waardecreatie is het zinvol om de inkoopfunctie op een andere wijze te organiseren. De financieel manager, verantwoordelijk voor waardecreatie, kan hierbij een belangrijke rol vervullen.

Huidige rol
In veel organisaties vervult inkoop nog steeds de rol van facilitator. Dit betekent dat pas in de eindfase van een proces tot aanschaf van een product of een dienst, de inkooporganisatie een rol gaat vervullen. De activiteiten betreffen dan grotendeels het onderhandelen over de prijs of een tarief en het vastleggen van de condities en voorwaarden in een contract. Deze rol kan uiterst waardevol zijn, maar gezien in het licht van waardecreatie voegt inkoop op deze manier niet veel toe.

De activiteiten leveren misschien wel wat korte termijn voordelen op in de sfeer van scherpe prijzen en kortingen maar er is slechts in beperkte mate sprake van waardecreatie. Uitgaande van het feit dat 50 tot 60 procent van een ondernemingsbudget wordt gespendeerd via een inkooplijn, is de ondergeschikte rol van inkoop op zijn minst opvallend te noemen.

Op basis van deze constatering is het zinvol om de positie en de rol van inkoop te heroverwegen. Concreet betekent dit dat inkoop het volume van het ondernemingsbudget dat verloopt via een inkoopgeldstroom moet benutten om waarde te creëren voor de totale onderneming.

De belangrijkste verandering die nodig is, is dat inkoop acteert als strategisch regisseur van het proces tot verwerving van een dienst of een product. Hierdoor verschuiven de activiteiten en verantwoordelijkheden van inkoop naar de voorkant van het proces in plaats van het sluitstuk te zijn. De financieel manager kan een initiërende rol vervullen bij het herpositioneren van de rol en positie van de inkoper. Maar belangrijker nog is diens rol bij het herinrichten van het inkoopproces en het positioneren van de inkoper als regisseur van dat proces.

Gelet op het belang voor de onderneming dient het inkoopproces geherdefinieerd te worden. Het inkoopproces moet van een operationeel proces een strategisch proces worden. Door het ontwikkelen van een inkoopbeleid of een inkoopstrategie die gerelateerd is aan de strategische visie van de onderneming kan de inkoopfunctie een daadwerkelijke en substantiële rol vervullen in het creëren van waarde voor de onderneming.

Bij stap 1 en 2 wordt, op basis van de eerder vastgestelde inkoopstrategie (segmentering/ verkaveling, single vendor/multi vendor), in samenspraak met stakeholders een duidelijke beschrijving gemaakt van de benodigde dienst of het benodigde product.

Bij stap 3 tot en met 7 vindt het verkennen van de markt plaats. Dat gebeurt door middel van leverancierspresentaties, bedrijfsbezoeken, verzamelen van informatie over leveranciers en het verzamelen van informatie over diensten en producten. In deze fase kan op basis van de verkregen informatie onder andere beïnvloeding van marktpartijen plaatsvinden.

Bijvoorbeeld: het verbinden van leveranciers aan elkaar waardoor een beter product of een betere dienst wordt geleverd. Uiteindelijk ontstaat voldoende inzicht om te bepalen of potentiële leveranciers voldoende aansluiten bij de bedrijfsstrategie van de eigen organisatie (chemie).

Eveneens kan inkoop deugdelijke eisen en wensen formuleren in een programma van eisen. In samenspraak met de stakeholders stelt inkoop deze eisen en wensen vast en voorziet de functie deze van wegingsfactoren en een beoordelingsmethodiek.

Inkoop moet de eisen en wensen zodanig formuleren dat ze de basis vormen voor een objectieve beoordelingsmogelijkheid, een deugdelijk contract of een service level agreement en een deugdelijke vorm van vendor rating. In stap 8 tot en met 11 beoordeelt inkoop op basis van de eerder vastgestelde beoordelingsmethodiek de offertes en dit leidt uiteindelijk tot gunning aan één of meerdere leveranciers. Daarna sluit de onderneming een contract of een service level agreement af.

Opmerkelijk: in dit proces wordt vaak maar beperkt geautomatiseerde ondersteuning gebruikt. Procesbeheer (workflow) en opbouw van een compleet elektronisch dossier (document management) ontbreken meestal geheel. Internet- en intranettechnologie, anders dan zoekmachines, wordt niet of nauwelijks toegepast.

Beslissingsondersteunende hulpmiddelen (decision support) bestaan in het merendeel van de gevallen uit een rokerig zaaltje met een whiteboard en een flip-over. Terwijl juist in dit gebied de efficiency en effectiviteit met ict-hulpmiddelen tegen minimale kosten sterk verbeterd kunnen worden.

Resultaat selectieproces
In het eerste deel van het selectieproces is het van belang om zoveel mogelijk informatie  te verzamelen over mogelijke leveranciers (marktonderzoek, bedrijfsbezoeken, leverancierspresentaties). Daarbij is van groot belang dat alle belanghebbenden – ook wel stakeholders genoemd – betrokken worden. Iedereen moet de mogelijkheid hebben om zijn eisen, wensen en specifieke behoeften kenbaar te maken.

Hiermee wordt een stevig draagvlak gecreëerd onder het verdere proces. Door het uitgevoerde marktonderzoek is er al uitgebreid kennis gemaakt met alle serieuze spelers. Gevolg van die kennismaking is dat de onderscheidende kenmerken van de verschillende leveranciers bekend zijn en gebruikt kunnen worden bij het formuleren van de eisen en wensen. Daarbij concentreert inkoop zich op die elementen die wezenlijk van belang zijn.

Kwaliteit boven kwantiteit. In gezamenlijkheid formuleert de onderneming nu de criteria en de bijbehorende vragen. Daarmee kunnen leveranciers worden getoetst. In hoeverre voldoen zij aan de criteria? Andere betrokkenen kunnen vanuit hun verschillende belangen, zonder verdere last of ruggespraak, vaststellen hoe zwaar de verschillende criteria apart en in samenhang meetellen (wegingsfactoren). Deze fase rondden we af door een formele vaststelling van het totaalpakket aan eisen en wensen, wegingsfactoren en beoordelingsmethodiek.

Hierdoor kan latere onduidelijkheid worden voorkomen. De leveranciers beantwoorden de vragen in hun offerte in de wetenschap dat zij door de vragende organisatie op een professionele en inhoudelijke manier worden getoetst op hun vakmanschap en bedrijfsmatige continuïteit. Individueel en in gezamenlijkheid worden daarna de offertes beoordeeld, waarbij inkoop tot een onderbouwd gemeenschappelijk oordeel komt. Door inkoop op deze wijze het proces te laten regisseren is er sprake van een werkelijk professioneel selectietraject.

Checklist inkoopstrategie
1 Hoog versus laag in de waardeketen inkopen. Een voorbeeld: inkoop schoonmaakdiensten. Worden schoonmaakmiddelen, schoonmaakbedrijven en hulpmiddelen apart ingekocht of kopen we ‘een schoon kantoor’ in.
2 Single- versus multi vendor. Een voorbeeld: inkoop ict-hardware. Spreiden we de aankoop van hardware over meerdere leveranciers of beperken we dit tot één leverancier.
3 Segmentering en verkaveling van dienst- en productgroepen. Een voorbeeld: op basis van een gedefinieerde waardeketen, bepalen we welk onderdeel (bijbehorende producten en diensten) van die waardeketen, op welke wijze ingekocht of wordt in- of uitbesteed (make or buy).
4 Gebruik van methoden en technieken. Een voorbeeld: benchmarks, decision support, vendor rating, inkoopdiagnose, spend analyse, e-procurement, e-auctions, etcetera.

Elf fases in selectie leveranciers
1. Definiëren vraag/behoefte
2. Stakeholder analyse
3. Marktonderzoek
4. Formuleren eisen
5. Formuleren onderscheidende wensen
6. Vaststellen gunningcriteria en wegingsfactoren
7. Opstellen programma van eisen
8. Aanlevering offertes door leveranciers
9. Beoordeling offertes
10. Gunning
11. Afsluiten contract / service level agreement

Hoe is waarde gecreëerd?
Bij een inrichting van het inkoopproces zoals omschreven is er sprake van waardecreatie op de volgende punten:
1 Inkoop regisseert de processtappen die zorgdragen voor een weloverwogen leverancierskeuze, waarbij de uiteindelijk gekozen leverancier(s) een bijdrage levert aan realisatie van de eigen bedrijfsstrategie.
2 Inkoop draagt bij tot het elimineren van onnodige kosten (leveranciersreductie).
3 Inkoop creëert basis voor eventuele partnerships met leveranciers, waarmee continuïteitsrisico’s worden gereduceerd.

Door Hans van Hoof (54),  procurement- en ict consultant bij Attitude Consultancy uit Leusden. Na een ict-loopbaan in de gemeentelijke wereld leidde een eigen onderneming. Vervolgens maakte Van Hoof de overstap naar de wereld van de sociale verzekeringen, waar hij geruime tijd verantwoordelijk was voor grootschalige facilitaire- en ict-aanbestedingen volgens het Europese model. De in zijn loopbaan opgedane kennis wendt hij momenteel aan voor verschillende adviesopdrachten ten gunste van zijn opdrachtgevers.