4 eisen aan de CFO anno 2020

Bij de economische reset wordt aandacht voor de kwaliteit van de financiële processen belangrijker dan alleen de kwaliteit van de uitkomst. Door de grootste economische crisis sinds ongeveer een eeuw is duidelijk geworden dat alle toekomstverwachtingen veel onzekerder zijn en dat mensen en organisaties veel flexibeler moeten omgaan met nieuwe werkelijkheden, die zich steeds sneller aandienen. Voor de Chief Financial Officer (CFO) zijn het daardoor geen gemakkelijke tijden. In de praktijk is er nog weinig te merken van het einde van de recessie, maar ondertussen moeten er wel (financiële) keuzen worden gemaakt. Terwijl de kredietcrisis het vertrouwen in die keuzen juist heeft weggevaagd.

Aan analyses en verwachtingen vanuit de financiële functie wordt nog maar weinig waarde gehecht; over posten op de balans die vroeger zo zeker waren, bestaat nu veel twijfel. Dreigt het failliet voor de tot voor kort zo onaantastbare betrouwbaarheid van de CFO? Mogelijk, maar er is hoop. Gewoon feitelijk blijven, maar wel over de goede onderwerpen. De rol van de CFO ontwikkelt zich steeds verder tot die van businesspartner met een brede blik.

De focus van de CFO is natuurlijk als vanouds gericht op de continuïteit van de organisatie in termen van groei, winstgevendheid, cashflow, risico en rapportage. Dat blijft ook zo. Succes op deze factoren vraagt naast de cijfers echter om inzicht in een groeiend aantal niet-financiële onderwerpen. In eerdere bijdragen relateerden we dit al aan innovatie, compliance en duurzaamheid, en het is ook aan de orde bij het effectief uitstippelen van een toekomstpad voor de organisatie, de financiële functie en de CFO zelf. Juist nu, in deze tijden waarin alles tegelijk beweegt, is dat belangrijk om inzicht in de ontwikkelingen achter de cijfers te hebben en daarop gebaseerd de juiste keuzen te maken.

SCHIJNZEKERHEID VAN SCENARIO’S
Bij het maken van die keuzen en ter voorbereiding op een onzekere toekomst kan scenariodenken de CFO houvast geven. Verzekeraar Delta Lloyd beschreef deze methode onlangs in CFO magazine. Om antwoord te geven op de vraag ‘Is er toekomst na de crisis?’ keek het bedrijf naar de wereld in 2025. Dit resulteerde in twee scenario’s: Versplintering en Nieuwe balansen. In het eerste duurt de crisis voort en versplintert de wereldeconomie. Nieuwe balansen biedt juist hoop op nieuwe kansen.

“De toekomst voorspellen doen deze scenario’s niet, ze bieden ook geen oplossingen, maar ze kunnen er wel voor zorgen dat het bedrijf is voorbereid op de meest uiteenlopende ontwikkelingen en daardoor beter op gebeurtenissen kan anticiperen”, zei Niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd Groep. Met betrekking tot de toekomst staan we er natuurlijk allemaal hetzelfde voor. We weten het niet, ongeacht de kwaliteit van het koffiedik, de theeblaadjes, de konijnen- of kippenpootjes of andere, serieuzere instrumenten, zoals scenariodenken of dito planning.

Tegen de achtergrond van de stijgende collectieve schuldenlast en belastingen, de afnemende leenfaciliteiten, de oplopende werkloosheid en alle discussies over de eindigheid van natuurlijke reserves wereldwijd is er een grote bres geslagen in ons vertrouwen in de toekomst in het algemeen en in het consumentenvertrouwen in het bijzonder. We weten niet wat er komen gaat. Laten we dan niet gaan doen alsof. Het zijn wellicht dit soort verkeerde aannamen en de daaruit voortkomende doelredeneringen die ons gebracht hebben waar we nu staan. Het lijkt er dus op dat het bedenken van scenario’s in deze tijd eerder beperkend dan bekrachtigend is. Met een beetje visie kan het wellicht veel simpeler. En voor wie nuchter is, blijft het eigenlijk ook eenvoudig. Dat vergt dan wel leiderschap, ook van de CFO en zijn mensen.

ONZEKERHEID VERDRIJVEN
De CFO van de toekomst is de ‘businesspartner met visie’ par excellence. De persoon die met zijn team ten aanzien van de organisatie faciliteert, adviseert, expertise inbrengt en waar nodig confronteert, en ook harde en zachtere afspraken handhaaft. Allemaal om te helpen de strategie te bepalen en deze zo effectief mogelijk ten uitvoer te brengen. Daarbij brengt hij of zij een natuurlijke nuchterheid in. De zakelijke, feitelijke inslag die hard nodig is als je echt iets gedaan wilt krijgen. Als de CFO bereid is zijn of haar blik te verbreden, liggen daar interessante mogelijkheden. In feite bestaat er dus maar één eenvoudig scenario. Namelijk het scenario waarin het vertrouwen hersteld wordt. Dat betekent dat elke strategie en elk uitvoeringsplan gericht moet zijn op herstel van het vertrouwen van aandeelhouders, klanten, medewerkers en de maatschappij als geheel. Op het niveau van organisaties, de (financiële) functie en de CFO zelf. Je moet in de ogen van anderen aan verwachtingen voldoen, begrijpelijk en bereikbaar zijn en resultaat laten zien. Daarbij past niet meer de ‘one size fits all’-aanpak die de laatste periode van de globalisering heeft overheerst. Een bedrijf moet zich domweg transparant, simpel en flexibel organiseren om te kunnen meegaan in de marktcondities en om begrijpelijk te zijn voor al zijn stakeholders.

DE KLANT WEER TERUG ALS KONING?
Waar ooit goden ons ingaven wat te doen en vervolgens koningen ons regeerden, is de rol van de leider tijdens de industriële revolutie overgenomen door ‘captains of industry’. Ook de machtsbasis van die laatste categorie lijkt nu te zijn weggevallen. Het initiatief ligt bij de ‘man in de straat’, die steeds vaker over dezelfde informatie beschikt en steeds vaker in staat is die te gebruiken. Behalve burger en consument is hij ook werknemer en mogelijk zelfs aandeelhouder. Met een mening die steeds duidelijker en vaak ook luid klinkt. De ‘voice of the customer’ domineert meer dan ooit het toekomstscenario. Op veel markten in combinatie met de ‘voice of the regulator’, de regelgevende autoriteit, die andere externe driver. Nu de input van consumenten, regelgevers en werknemers zo ruim beschikbaar is, doet de CFO er goed aan om deze effectief te gebruiken. Daarmee heeft hij een bron met potentieel, de meest betrouwbare feitenbasis die hij zich maar kan wensen. En daarmee gewapend is hij gelegitimeerd elke vraag te stellen.

AUTHENTICITEIT IN TIJDEN VAN ANONIMITEIT
Duidelijk is dat de tijden van ‘anonieme’ ondernemingen voorbij zijn. Consumenten, aandeelhouders en niet te vergeten ook medewerkers willen een ‘klik’ met de organisaties (publiek en privaat), leveranciers en werkgevers waar ze mee te maken hebben. Met ‘klik’ bedoelen we een gedeelde beleving van identiteit, uitgedrukt in bijvoorbeeld normen, waarden en gedrag. Een succesvolle identiteit heeft vaak twee ogenschijnlijk tegenstrijdige kenmerken. Enerzijds een heel sterke en duidelijke boodschap of propositie, die ook brutaal mag worden gebracht. Anderzijds een open, bescheiden opstelling, waardoor contact mogelijk is. En dat contact wordt dan ook actief gezocht, rondom thema’s die er voor stakeholders toe doen. De eerste voorwaarde voor het herstel van vertrouwen. Denk bij dat proces aan de dingen die we eigenlijk allemaal willen.

• Als consument, aandeelhouder of medewerker kunnen we erop vertrouwen dat de organisaties waarmee we te maken hebben ons belang als topprioriteit zien.

• Producten en diensten voldoen precies aan onze verwachtingen.

• Producten en diensten zijn voor ons transparant en begrijpelijk.

• We krijgen begrijpelijke, relevante en specifieke antwoorden als we een leverancier een vraag stellen. Voor, tijdens en na de koop.

• We worden met respect en conform onze verwachtingen behandeld, ook na de koop.

• We worden als consument, aandeelhouder en medewerker gehoord als we ons oordeel geven.

De CFO, veelal verantwoordelijk voor en in ieder geval betrokken bij de strategische planning, moet deze aspecten vertalen naar het reguliere besturingsinstrumentarium. Degenen die wij dit nu al zien doen, behalen daar vrijwel direct successen mee. Wij zien met spanning uit naar de ontwikkelingen op dit gebied. In onze praktijk zijn we nu al betrokken bij vele projecten die aan de hier geschetste mogelijkheden trachten bij te dragen – sommige impliciet en sommige expliciet. In alle gevallen als het begin van een reis, waarvan het einde niet een-twee-drie hard te definiëren is. Laat je als organisatie echter leiden door de consument en je medewerkers. Wij zijn ervan overtuigd dat de wereld er een stuk zonniger uit zal gaan zien.

De CFO anno 2020
De CFO en de financiële functie worden de komende tien jaar geconfronteerd met een aantal belangrijke veranderingen, gericht op herstel van vertrouwen en met meer focus op waarde voor de stakeholders. De nieuwe eisen zijn als volgt in te delen.

1. Zorg voor eenvoud en een goede basis
De financiële crisis legde maar weer eens bloot dat er nog steeds veel organisaties zijn die onvoldoende weten wat ze doen. In 2020 zijn daarvoor geen excuses meer mogelijk. Elke organisatie moet zich zodanig hebben georganiseerd dat volledige controle en volledig inzicht in de cijfers en de wereld daarachter normaal is. Dit vereist een sterke vereenvoudiging van de financiële werkwijze en maximale standaardisatie en integratie van processen, definities, systemen en wat al niet meer.

2. Betrek de hele organisatie bij financiële processen
Waar nu nog altijd de financiële ‘blackbox’ regeert en veel financieel managers nog steeds de cijfers ’voor zichzelf’ houden, zal ook dit in 2020 compleet verouderd zijn. Bij elk financieel proces (van de daadwerkelijke rapportage tot het budgetteringsproces) zal de organisatie betrokken moeten zijn, waarbij de financiële afdeling als het goed is vooral de discussie faciliteert. Het gaat hier dus veel meer om het proces waarin de organisatie leert wat mogelijke (financiële) uitkomsten van strategische keuzen en investeringen kunnen zijn, dan dat het nog gaat om wat er precies uitkomt. Dit vereist dus ook een heel andere afrekening (van bonussen op toch al niet-meetbare doelstellingen naar veel meer vaste salariscomponenten) dan tot nu toe. De verplichting van de financiële functie is om van de organisatie een lerende organisatie te maken die zich realiseert wat de mogelijke scenario’s van het eigen handelen zullen en kunnen zijn.

3. Creëer maximale transparantie
Ook hier valt voor de financiële functie, gedreven door een verdergaande vereenvoudiging, een wereld te winnen. De financiële functie moet niet alleen zelf veel transparanter worden, maar ook de rest van de organisatie dwingen om dat te zijn. Dit betekent veel meer focus op niet-financiële variabelen, veel meer focus op input-variabelen dan alleen output-variabelen en veel meer focus op externe omgevingsfactoren dan alleen navelstaren op de eigen organisatie. De financiële functie kan bij uitstek de functie zijn die de hele organisatie helpt om al die verschillende elementen met elkaar in verband te brengen en in hun onderlinge samenhang te zien. Alleen dan zal een flexibele organisatie in staat zijn zich snel aan veranderde omstandigheden aan te passen.

4. Ontwikkel finance van supportfunctie naar businessfunctie
Iedere financial moet anno 2020 ophouden zichzelf nog als een apart soort mens te zien. Zelfs bladen als CFO Magazine zullen waarschijnlijk niet meer bestaan, simpelweg omdat financiële managers niet anders meer zijn dan de rest van de medewerkers. Organisaties zullen zich veel meer organiseren rond projecten en rond schaarse resources. Managers zullen rouleren over alle mogelijke functiegebieden en de financieel manager zal (als het goed is) niet langer gehinderd worden door ondoorgrondelijke wet- en regelgeving en accountingregels. Want ook daar dient de wereld verder vereenvoudigd te worden, zodat bijvoorbeeld marketingmanagers een financiële baan ook uitstekend kunnen vervullen. Alleen dan zal de financiële kennis diep geïntegreerd zijn in de organisatie en zal men binnen de organisatie echt in staat zijn van elkaar te leren.

DEBBY JANNINK, STEVEN VAN AGT en FRANK GEELEN zijn werkzaam bij accountants- en adviesbureau PricewaterhouseCoopers