4 doorbraken in finance transformation

“Ik eet mijn Nike’s op als Finance de architect of choreograaf zou zijn van het verdienmodel van de toekomst!”, zei een jonge bevlogen startup founder onlangs tijdens de opening van het Jaarcongres Finance Transformation. De toon is gezet en het mag voor iedereen geen verrassing zijn dat de wereld exponentieel snel verandert. 

Veel organisaties lijken ‘verdraaid’ en ‘vast’ te zitten in hun eigen systeem. Uit onderzoek blijkt dat 50% tot 70% van de medewerkers min of meer ‘afgehaakt’ is. Het gevolg is een chronische onderbezetting van kennis, talent, passie en plezier. Niemand is écht blij.

Veel succesvolle en nieuwe startups zien in dat de huidige manier van (samen)werken en systemen aan een grens gekomen is. Zij herkennen de onderbezetting van kennis, talent, passie en plezier en zien in dat veel oude vertrouwde business- en management modellen tekort te schieten. 

Om de status quo te doorbreken gaan de startups niet het (concurrentie)gevecht met de bestaande businessmodellen aan. Nee, in plaats daarvan bouwen ze een geheel nieuw model dat het oude model overbodig maakt. Dat is de reden waarom diverse nieuwe, snelle en wendbare organisaties (de startups) in staat zijn om de huidige verdraaide organisaties links, rechts, onder- en bovenlangs in te halen.

Welke doorbraken kunnen vanuit Finance gerealiseerd worden om van een ‘Verdraaide Olietanker’ te transformeren in een ‘Exponentiële Speedboot’?

 

Een van de aanwezige CFO’s vertelde dat hij er in geslaagd was de focus van omzet en winst naar cashflow te krijgen. Alle drie zijn natuurlijk belangrijk, maar het is maar hoe je daar naar kijkt. Om voor een échte doorbraak en transformatie te zorgen zal Finance (en de rest van de organisatie) zijn mindset moeten veranderen en geld weer als een (ruil)middel moeten gaan zien. 

Omzet, winst en cash flow zijn niet meer het doel van de organisatie. Omzet, winst en cash flow zijn juist een resultante van het volgen van je passie en het nastreven van de gezamenlijke en gedeelde zin- en betekenisgeving (de bedoeling) van de organisatie.

Het dieperliggende besef dat niet alles terug te brengen is tot een cijfermatige business case van baten en lasten zal voor een doorbraak zorgen.

 

CFO’s vinden het fijner om beslissingen te maken op basis van feiten en cijfers dan op gevoel en intuïtie. Dit zal door de CFO’s doorbroken moeten worden. 

CFO’s kunnen voor de transformatie van de gehele organisatie zorgen door, als het in de besluitvorming echt serieus en spannend wordt, te kiezen voor ‘waarden’ in plaats van omzet, winst en cashflow.

Om voor een échte doorbraak te zorgen zal Finance bereid moeten zijn hun macht te delen. Daarnaast zal Finance bereid moeten zijn hun drang naar grip en control los te laten. Los laten in het vertrouwen er (veel) meer voor terug te krijgen. 

Finance zal haar eigen angst moeten overwinnen en het vermogen moeten ontwikkelen om écht vertrouwen te hebben in de business en écht vertrouwen te geven aan de business. En niet te doen alsof.  

Het vergt lef en moed om angst te overwinnen en te experimenteren met macht delen en control los te laten. Maar, vanuit de zin- en betekenisgeving (de bedoeling), mag je falen. Als je er vervolgens maar snel van leert. Het is een gezamenlijk proces waarbij (snel) falen beloond wordt!     

Door slim vertrouwen op te bouwen, al het handelen steeds weer vanuit de zin- en betekenisgeving (de bedoeling) van de organisatie op te starten en te kijken wat daar voor nodig is, kan het ontwikkelproces ‘van controle naar vertrouwen’ verder gestalte krijgen. 

Met verbazing keek ik naar de uitkomsten van het onderzoek over de toekomst van Finance, opgehaald uit de evaluatie van de CFO Day 2015. Het blijkt dat géén van de CFO’s Finance in de toekomst als dienend en ondersteunend ziet. En die houding maakt het transformatieproces bijna onmogelijk, denk ik.    

Dankzij Finance zijn er koplampen die de weg verlichten, maar ‘the Lord of the Ledgers’ zal in moeten zien dat zij niet aan het stuur zit. 

Om te transformeren zal Finance moeten accepteren dat het, voor zolang het nog duurt, een ondersteunende staffunctie is. Finance moet volkomen dienstbaar zijn aan de business en Finance moet de business met dezelfde toewijding en toegankelijkheid bijstaan als verpleegkundigen dat doen voor hun patiënten.   

Verder zal Finance moeten stoppen met het bewijzen dat ze nodig zijn, vooral wanneer Finance vermoedt dat ze dat niet is. Finance zal haar eigen visie op control niet meer moeten opdringen aan de business. Hierdoor voelt de business zich gecontroleerd en van hun invloed beroofd. En wie ont-eigend wordt stopt met groeien. 

In het transformatieproces zal het eigenaarschap van control weer teruggegeven moeten worden aan de business. Vervolgens kan een gezamenlijke visie op control ontwikkeld worden. Een visie op control die weer dienend is aan de dieperliggende bedoeling van de organisatie. Pas dan kan de verdraaide olietanker zich ontpoppen in een exponentiële speedboot.

 

De speedboten van vandaag en morgen denken in netwerken in plaats van structuren. De traditionele hark (het organogram) houdt het afdelingsdenken in stand en remt de transformatie. 

De structuur van afdelingen kan door Finance doorbroken worden door de kracht van netwerken en menselijke relaties in te zien en ook daadwerkelijk te gebruiken. 

Finance overziet vaak de totale organisatie, inclusief zijn omgeving en stakeholders. Finance kan kansen en mogelijkheden binnen en buiten de organisatie signaleren en samenwerkingsverbanden initiëren en tot stand brengen. De Financial Controller transformeert in een Business Connector en voegt onschatbaar veel waarde toe aan de organisatie als geheel.  

De tsunami van technologie is al aan de horizon zichtbaar: “Software rules the world!” Door toedoen van de technologie en de ongekend spectaculaire software mogelijkheden zal Finance in de toekomst veel kleiner van omvang zijn. De data- en transactieverwerking is in de toekomst als een fabriek, lean en mean volledig geautomatiseerd. Financiële en niet-financiële (big) data worden vanuit alle hoeken binnen en buiten de organisatie op alle mogelijke manieren aan elkaar gekoppeld en gelinkt. Business Intelligence tools met vergaande algoritmes komen met real time verbluffende rapporten, analyses en inzichten. De technologie zet schaarste om in overvloed en daar kunnen alle ‘Kings of Spreadsheets’ in de toekomst echt niet meer tegenop. 

Het wordt spannend of Finance zich zelf als mens opnieuw weet uit te vinden en de transformatieslag kan maken. Een ‘Do’ or ‘Die’ moment is aanstaande. Als Finance blijft opereren vanuit de huidige angsten van het ego dan is Finance in de toekomst ten dode opgeschreven: ‘Controlling on the Edge of Chaos’.

Maar als Finance zich als mens evolueert, een ruimere kijk op wat het betekent om mens te zijn ontwikkeld en gaat opereren vanuit passie, plezier en liefde van de ziel dan gaat dat ons allemaal enorm verlichten. Dan is er vreugde voor Iedereen! Alleen dan zal Finance als onderdeel van de business zelf (geen staffunctie meer) een meer gewichtige rol als business partner (co-piloot) gaan spelen en écht van betekenis zijn voor de bedoeling van de organisatie. 

Control wordt in de toekomst op een andere manier ‘vastgepakt’. Een nieuw krachtig menselijk vertrouw- en leefsysteem maakt het oude control- en management systeem, met daarin de illusie van beheersbaarheid, overbodig. Lang leve Finance!

Vreugde voor iedereen? Ik geloof dat het kan. Dat is mijn droom. Idealistisch? “Onderschat nooit de kracht van een paar toegewijde en idealistische mensen die de wereld willen veranderen. Iets anders heeft dat nooit voor elkaar gekregen”. Nelson Mandela: Blijf staan voor je ideaal!

Deze blog is geïnspireerd door de volgende sprekers op het congres Finance Transformation:

– Renier Vree, CFO of the Year, Arcadis 

– Arnoud Haverlag, Startup Founder 

– Menno Lanting, schrijver van het boek ‘Olietankers en Speedboten’

– Yuri van Geest, schrijver van het boek ‘Exponentiële Organisaties’ 

– Vusi Thembekwayo, Disruptor from South Africa. 

Verder is de blog eveneens geïnspireerd door de boeken ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart en ‘Reinventing Organisations’ van Frederic Laloux.