3 stappen om zakelijke risico’s bij allianties te beperken

Samenwerkingsverbanden komen steeds meer voor. In het publieke domein, publiek/privaat, tussen ondernemingen en ook in de culturele wereld en bij NGO’s. Dagelijks zijn joint ventures of coöperaties in het nieuws. De redenen om een samenwerkingsverband te starten zijn divers. Het kan zijn om te innoveren, kennis uit te wisselen, het vergroten van distributiemogelijkheden of de klantwaarde te vergroten. Het grote verschil met fusies is dat de organisaties in een samenwerkingsverband zelfstandig blijven.

Maar wordt er voldoende nagedacht over samenwerkingsrisico’s? Want wat te doen als de resultaten tegenvallen? En wanneer valt er te concluderen dat deze tegenvallen? Of wat te doen als er geen goede exit-clausules zijn vastgelegd? 

Dat de gevolgen van een exit-clausule zeer groot kunnen bleek toen Starbucks in 2010 een distributieovereenkomst met voedingsconcern Mondelez, dat de koffie van Starbucks leverde aan supermarkten, verbrak. Na een drie jaar durend geschil is er een schikking getroffen en moest Starbucks 2,87 miljard Dollar aan Mondelez betalen. Dit lijkt een ver-van-je-bed-show, maar feit is dat het al snel om aanzienlijke bedragen kan gaan.

Het besluit om allianties aan te gaan is een strategische aangelegenheid. Overigens niet alleen vanuit risicoperspectief, maar ook vanuit de te behalen resultaten. Naarmate samenwerken belangrijker wordt om je eigen strategie te kunnen uitvoeren, neemt het belang van succes in die samenwerking evenredig toe. Goed risicomanagement is dan ook cruciaal. 

Organisaties lopen altijd risico’s. Financieel en niet-financieel, zoals reputatierisico’s die in toenemende mate een rol spelen. Recent onderzoek van Deloitte onder 300 executives wereldwijd geeft aan dat 40% van mening is dat reputatierisico het grootste risico is voor de onderneming. Maar wat nu als er ook wordt samengewerkt met andere organisaties? In hoeverre zijn de risico’s dan te beheersen? 

Voorbeeld: De energieveilingen liggen de laatste tijd onder een vergrootglas. In veel gevallen zouden consumenten bij een veiling nog meer betalen, dan wanneer ze rechtstreeks een contract zouden afsluiten bij een leverancier. Het initiatief “Sloop de crisis” staat onder druk door de betrokkenheid van Energiedirect. Los van een oordeel, organisaties als Vereniging Eigen Huis, Consumentenbond en de ANWB bieden allemaal deze veilingen aan. En lopen hiermee reputatierisico’s die buiten hun eigen organisatie vallen.

Feitelijk kunnen risico’s alleen gemanaged worden als het aangaan, inrichten en managen van samenwerkingsverbanden of allianties binnen de organisatie een plek krijgen. Dit wordt alliantiemanagement genoemd. Grote internationale ondernemingen hebben dit in veel gevallen goed geregeld. Zo heeft Philips een Corporate Alliance Office, dat fungeert als een competence center. Hierdoor worden risico’s niet uitgesloten, maar wel sterk beperkt door de kennis en ervaring die daar wordt opgebouwd. Maar voor alliantiemanagement heeft u niet persé een aparte afdeling nodig.

Het aangaan van allianties is in feite een sourcingsvraagstuk. Vanuit de traditionele vraag van Make or Buy, komt er een vraag bij: Ally. Vanuit strategisch perspectief is het opstellen van een alliantiestrategie noodzakelijk. Deze strategie valt uiteen in drie delen: het beleid, het management en het portfoliomanagement. 

Binnen het beleid wordt vastgesteld op welke domeinen allianties gewenst zijn en op welke wijze er zal worden samengewerkt. De verschillende rollen en taken die binnen de organisatie nodig zijn, worden in de alliantiestrategie (management) vastgelegd. Het inrichten van portfoliomanagement maakt het vervolgens mogelijk om periodiek te toetsen of bestaande allianties nog aan de eisen voldoen en of bestaande partners nog steeds de best passende partijen in de markt zijn om mee samen te werken. De periodieke toets of allianties nog aansluiten bij de (eventueel gewijzigde) strategie is cruciaal voor een gezonde alliantieportfolio. 

Wanneer een alliantiestrategie als toetskader aanwezig is, beperkt het in hoge mate het risico van het aangaan van de verkeerde allianties met de verkeerde partners. Wanneer ook de benodigde competenties om allianties te kunnen besturen zijn opgenomen in het competentiehuis van de organisatie, zijn ook hier de risico’s in control. Met name dit laatste punt wordt vaak over het hoofd gezien terwijl uit onderzoek blijkt dat kennis en vaardigheden van alliantiebesturing een voorname succesfactor is bij het managen van allianties. 

Hoe vaak komt het niet voor dat een potentiële samenwerkingspartner zichzelf aandient? Het kan al snel interessant lijken. En het is natuurlijk ook niet uitgesloten dat het interessant is. Maar hoe weet je nu zeker of dit de beste partner voor je is? Zijn de organisaties complementair aan elkaar en matchen de culturen met elkaar? Zaken als competenties, reputatie, cultuur, leiderschapsstijl en samenwerkingsmentaliteit spelen allemaal een rol. Om te voorkomen dat je in een samenwerking stapt die later toch een slechte keuze blijkt te zijn, is het van belang om zelf in de lead te blijven. 

Daarom is het noodzakelijk om voorafgaand aan de samenwerking intern een goed samenwerkingsontwerp te maken. Verschillende disciplines binnen de organisatie moeten worden betrokken bij het maken van dit ontwerp. Zeker ook Finance en Legal. Temeer ook de exit-clausules in dit stadium al moeten worden vastgesteld. 

Door dit ontwerp intern op te stellen wordt er tegelijkertijd meer scherpte gegeven aan de doelstellingen die je wilt bereiken door samen te werken. Het is op die manier de blauwdruk voor de gewenste samenwerking. Hieruit kunnen ook de criteria voor een goede partnerkeuze worden gedestilleerd. 

Een goed samenwerkingsmodel houdt rekening met alle aspecten die binnen een samenwerking aan de orde komen. Zowel de “harde” kant als de “zachte” kant van samenwerking. In het model wordt gewerkt met 16 bouwstenen die allemaal van belang zijn voor het opzetten van een alliantie. Aan de linkerzijde bevinden zich de “harde” bouwstenen en aan de rechterzijde de “zachte” bouwstenen. 

Alles begint met het bepalen van de scope van de samenwerking. Wat is precies het eigen doel om samen te gaan werken en hoe ver strekt dit? En in welke mate is er sprake van exclusiviteit? Denk aan het voorbeeld van Starbucks. Of in het geval je partner reputatierisico loopt wat de eigen organisatie rechtstreeks kan raken. Als je dan geen afspraken hebt gemaakt over elkaar informeren, gezamenlijke communicatie of wanneer je geen exit mogelijkheden hebt, ben je overgeleverd aan de wijze waarop je partner “zijn crisis” behandeld. Zonder zelf ook maar iets te kunnen doen. Het maken van een goed ontwerp van samenwerking zorgt dus niet alleen voor een goede afweging voordat je met een partner in zee gaat, maar ook voor doordachte maatregelen bij calamiteiten en exit strategieën.

Gedurende een samenwerking kan er van alles gebeuren. En het is natuurlijk niet de bedoeling om de samenwerking bij de eerste hobbel te ontbinden. Dit betekent dat het hebben van alliantievaardigheden van groot belang is. Het managen van een alliantie is nu eenmaal iets anders dan het managen van een inkoopproces. 

Er is bij een alliantie sprake van gemeenschappelijke doelstellingen. Dit vraagt ook om een regelmatige evaluatie, één van de belangrijke succesfactoren voor samenwerking. Een evaluatie waarbij je samen met je partner niet alleen het behalen van doelstellingen evalueert maar ook de wijze van samenwerking, de zachte factoren. Hiervoor moeten dan wel processen ingericht zijn. Is er managementinformatie voorhanden over de samenwerking, is er een vaste methodiek van evaluatie, is er een structuur van overleg en besluitvorming? 

Als dit is ingericht en er wordt gewerkt vanuit de juiste mindset en samenwerkingsmentaliteit, ben je in staat tijdig bij te sturen. Met het volgen van deze drie stappen worden niet alleen de risico’s beperkt, maar zal ook het succes van de allianties binnen de organisatie sterk verbeteren.