3 stappen naar Value Based Credit Management

1. VCA: Value Chain Analysis
Analyseer de waardeketen (figuur 1: Value Chain) van het bedrijf en begrijp welke activiteiten waarde toevoegen en welke niet. De waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert die leiden tot technische toegevoegde waarde. Deze activiteiten zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product creëert dat waardevol is voor de consument; de economisch toegevoegde waarde.

Uitgangspunt hierbij is het ‘outside-in’ denken. De primaire conditie voor continuïteit van een organisatie is immers het bieden van een product dat voorziet in een behoefte van één of meer specifieke doelgroepen. Zolang de behoeftebevrediging die het product biedt groter is dan de prijs die er voor wordt betaald, zal de consument het product afnemen. Voorwaarde hierbij is uiteraard wel dat de afnemer de gevraagde prijs zal betalen. Het is de taak van de credit manager om voorafgaand aan de transactie, of bij voorkeur voorafgaand aan het marketing & sales traject, de kredietwaardigheid van de klanten respectievelijk prospects vast te stellen.

Daarnaast is het voor de credit manager relevant om te beseffen dat elke activiteit in de Value Chain informatie schept, zoals gegevens van kopers (contracten, orders), logistiek (orderverwerking), administratie (factuurverwerking) en debiteuren (betaalgedrag). De gegevens die uit de activiteiten voortkomen vormen de basis voor het meten van de performance.

 
Figuur 1: Value Chain, M. Porter

2. Analyse Credit Management Processen
Bovenstaande Value Chain van Porter is een strategisch model dat niet kan worden ingezet voor de analyse van de dagelijkse activiteiten. Een meer voor de hand liggend model hiertoe vormt het Hiërarchisch Proces Schema (figuur 2: HPS) dat de organisatieprocessen onderscheidt naar hun aard in primaire, secundaire en tertiaire processen. Afhankelijk van de omvang van de organisatie kunnen de processen nog verder worden onderverdeeld naar sub-processen en/of activiteiten.

Primaire processen
Deze processen bevatten, net zoals bij de Value Chain, de kernactiviteiten van de organisatie. We spreken ook wel van ‘core business’ ofwel de reden van het bestaan van de organisatie. In deze processen wordt het goed of de dienst voortgebracht dat van toegevoegde waarde is voor de (potentiële) klanten van de organisatie. Aan deze processen ontleent de organisatie haar bestaansrecht. Aan deze processen worden directe uren toegekend.
___________________________________________________________________________________
Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
In de vijfdaagse masterclass Strategisch Werkkapitaal Management wordt ingegaan op alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie. U krijgt inzicht in de achterliggende processen en u ontdekt welke instrumenten en technieken u wanneer het beste kunt inzetten.
Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
___________________________________________________________________________________

Secundaire processen
De secundaire processen zijn de ondersteunende processen. Deze processen zijn noodzakelijk om de primaire processen goed te laten verlopen. Voorbeelden van ondersteunende processen zijn: facilitaire diensten, ICT diensten, diensten van subadministraties (debiteuren, crediteuren, kas/bank, voorraadadministratie, projectadministratie). Aan deze processen worden indirecte uren toegekend.

Tertiaire processen
De tertiaire processen zijn de management processen (planning & control) en de processen die voorzien in bestuurlijke informatie. Ook aan deze processen worden indirecte uren toegekend.

Aan de hand van het HPS  kan in kaart worden gebracht welke (sub)processen voor de creditmanagementfunctie van belang zijn en bovendien aangeven worden voor welke processen de credit manager verantwoordelijk is. De processen die veelal uit de selectie naar boven komen zijn afgebeeld in figuur 3 (overzicht creditmanagementprocessen).

 
Figuur 3: Overzicht credit management processen

De creditmanagementprocessen kunnen nader worden onderverdeeld naar de processen die zich afspelen in de prospectieve, beheers- en retrospectieve fase. De aard van de creditmanagementprocessen in deze fases zijn respectievelijk risk-, quality- en time-based; de credit manager dient in deze fases een wisselende proactieve en reactieve rol in te nemen.

####

3. VBCM: don’t do the DSO
De grootste fout die credit managers in hun leven maken is het berekenen van de DSO (Days of Sales Outstanding) en het presenteren van de DSO als stuurvariabele. De DSO is om meer dan één reden een farce majeure. Ten eerste is er géén eenduidige definitie van het begrip DSO; het lijkt er vaak op dat er even zoveel varianten van de DSO bestaan als er credit managers zijn. De kwalificatie van de DSO als stuurvariabele is bovendien apekool; de DSO is immers een verhoudingsgetal (in de vorm van een gewogen gemiddelde) dat is opgebouwd uit boekhoudkundige gegevens. Welke manager wenst er nu te sturen op historische gemiddelden?

Binnen het VBCM wordt er niet gewerkt met DSO`s maar worden prospects en klanten gesegmenteerd op basis van de toegevoegde waarde zij de organisatie (kunnen) bieden. De performance van de debiteuren wordt berekend aan de hand van de DR (defaultratio: wanbetalingsfactor) en de TCO (Total Cost of Ownership) van de debiteurenportefeuille. Beide ratio`s zijn gebaseerd op de netto contante waardeberekening van cashflows. Sturing vindt achteraf plaats op basis van het aantal openstaande dagen per factuur (reactief). In de prospectfase vindt de sturing op een proactieve wijze plaats; het is de credit manager die in deze fase credit scores van suspects uit een extern verkregen database berekent. De suspects met een respectabele score verworden tot prospect en kunnen worden bezocht door de account managers. De credit manager die op deze wijze aan proactief risk-based credit management doet, wordt in de literatuur aangeduid als ‘Credit Marketeer’.

Niet alleen leverancierskrediet …
De functienaam ‘Credit Manager’ impliceert dat de credit manager belast is met het beheren van krediet. Het is deze functionaris die met enige regelmaat credit ratings aanvraagt bij kredietbeoordelaars ten behoeve van de kredietwaardigheidtoets van afnemers. Helaas wordt vaak vergeten dat een organisatie ook nog andere kredieten kan verstrekken.
___________________________________________________________________________________
Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
In de vijfdaagse masterclass Strategisch Werkkapitaal Management wordt ingegaan op alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie. U krijgt inzicht in de achterliggende processen en u ontdekt welke instrumenten en technieken u wanneer het beste kunt inzetten.
Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
___________________________________________________________________________________

Een bekend voorbeeld is het afnemerskrediet dat een organisatie, bij wijze van verstrekkende vooruitbetaling of aanbetaling, aan haar leveranciers kan verstrekken. In dit geval is het aanbevelenswaardig om ook de kredietwaardigheidtoets van de toeleverancier te bepalen en een credit rating annex vendor rating op te vragen. Tenslotte dient ook bij het uitzetten van gelden op deposito`s of het verwerven van effecten een beroep te worden gedaan op de kennis en kunde van de credit manager.

Jean Gieskens is als hoofddocent verbonden aan de VVCM opleidingen. Daarnaast is hij bestuurslid van de Nederlandse Orde voor Rating Advisory & Analysis (NORA) en docent aan de opleiding Credit Rating Advisor aan de Nyenrode Business Universiteit.

Zie ook: Top 6 verspillingen in de supply chain