10 valkuilen in balanced scorecard trajecten
De balanced scorecard, ruim tien jaar geleden ontwikkeld door de Amerikaanse hoogleraren Kaplan en Norton, wordt door steeds meer organisaties toegepast voor de aansturing en de daarbij behorende prestatiemeling. Wat is de balanced scorecard eigenlijk en wat kan ermee worden gedaan? Inzicht in de top-tien van valkuilen in het implementatietraject maakt u een goede sparring partner voor de directie, wanneer invoering van de BSC in uw organisatie wordt overwogen.
De balanced scorecard is een raamwerk voor het beschrijven, implementeren en beheersen van de strategie op alle niveaus van de organisatie. De balanced scorecard kijkt naar het geheel van factoren waarop de organisatie kan worden gestuurd. Hierbij ligt de nadruk op de strategie van de organisatie en de uitvoering van deze strategie. Met name het laatste is erg belangrijk. Bij talrijke organisaties worden heel veel mooie strategische plannen gemaakt maar deze dure woorden worden maar zelden in daden omgezet. De balanced scorecard heeft de volgende doelstellingen:
verheldering van doelstellingen en strategie van de organisatie;
koppeling van doelstellingen, strategie, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren;
koppeling van acties en initiatieven aan doelstellingen, strategie, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren;
het vormen van een lerende organisatie door terugkoppeling, leren en aanpassen. In veel organisaties wordt gestuurd op de traditionele financiële verslaglegging. De balanced scorecard gaat echter uit van het geheel aan stuurbare factoren, dat het succes van een organisatie uiteindelijk béinvloedt. Naast financiële factoren zijn dit bijvoorbeeld factoren die betrekking hebben op klanten, kennis, innovatie en interne processen. Door de oorzaak gevolgverbanden tussen deze factoren inzichtelijk te maken, wordt de strategie van een organisatie ingevuld. Een meer gedetailleerde uitwerking in kritieke succesfactoren met bijbehorende prestatieindicatoren vormt een meetinstument waarmee de voortgang op weg naar de doelen kan worden genieten. Door de prestatieindicatoren te normeren wordt een waardeoordeel gevestigd over deze voortgang. Met behulp van het meetinstrument wordt de organisatie aangestuurd en wordt periodiek de invulling van de balanced scorecard aangepast aan de immer veranderende interne en externe omstandigheden. Tien belangrijkste valkuilen 1 Balanced scorecard definiëren maar niets gaan doen. Dit is de allerbelangrijkste valkuil bij balanced scorecard-trajecten. Er wordt een mooie balanced scorecard gedefinieerd maar daarbij wordt over het hoofd gezien dat verbeterinitiatieven een integraal onderdeel uit moeten maken van elke balanced scorecard. Een verbeterinitiatief is een project dat tot een structurele verbetering moet leiden op het gebied van de kritieke succesfactor waaraan het project is gekoppeld. Het initiatief heeft duidelijke doelstellingen, een van tevoren vastgestelde doorlooptijd en een wens tot frequente terugkoppeling met betrekking tot de voortgang. Er is sprake van beperkte tijd en middelen voor de uitvoering en de verantwoordelijkheid is duidelijk vastgelegd. Er is sprake van een beperkt aantal initiatieven omdat de uitvoer anders onmogelijk is. Het benoemen van de initiatieven vormt het sluitstuk van de definitiefase van de balanced scorecard binnen een organisatie. Belangrijk is dat doelstelling, doorlooptijd en verantwoordelijkheid meteen worden vastgesteld. De desbetreffende verantwoordelijken kunnen dan na de definitiefase direct aan slag om de mooie woorden in nog mooiere daden om te zetten. 2 Balanced scorecard als losstaand concept beschouwen Dit is een valkuil die, zeker in combinatie met nummer 10, met name de administrateur kan opbreken. De balanced scorecard is een raamwerk voor het beschrijven, implementeren en beheersen van de strategie op alle niveaus van de organisatie. Met andere woorden, de balanced scorecard is een organisatiebesturingsmodel. Niet iets lastigs of een nieuw speeltje van een van de directeuren, dat vervolgens bij de administrateur wordt geparkeerd omdat de andere hoge heren en dames er geen zin in hebben. Het meetinstrument van de balanced scorecard moet zijn gekoppeld aan de planning & control-cyclus van de organisatie. Deze cyclus krijgt dan ook duidelijk meer dan alleen een financieeladministratieve functie. De verantwoordelijken voor de kritieke succesfactoren moeten daadwerkelijk sturen op de resultaten en moeten ook hierop worden aangesproken. 3 Geen acties verbinden aan meetresultaten Het is niet voldoende de werkelijke waarden van de prestatie-indicatoren tegen normen af te zetten. Aan de meetinstrumenten moeten acties worden verbonden om tot verbeteringen te komen. Bij veel balanced scorecard-implernentaties schort het aan de wil om hier iets aan te doen. Weerstand tegen de balanced scorecard wordt vaak gevoed door de angst voor een bijltjesdag als de prestaties transparanter worden. Essentieel is dan ook dat acties zijn gericht op verbeteren en niet zo zeer op beoordelen of afrekenen. 4 Geen normering van prestatie-indicatoren Normering van prestatie-indicatoren is essentieel voor het succes van een balanced scorecard-traject. Indien er niet wordt genormeerd, is het onmogelijk om vast te stellen of de organisatie goed presteert. Dan wordt het zoiets als hoogspringen zonder lat. Pas de normering regelmatig aan als blijkt dat de lat te hoog of juist te laag ligt. 5 Balanced scorecard definiëren maar niet gaan meten Mits juist aangepakt is het definiëren van een balanced scorecard niet zo’n hele grote klus. Wat voorbereiding, een paar dagen op de hei met de directie, wat uitwerking en klaar is Kees. Er is een balanced scorecard, opgeschreven in een mooi document waar iedereen enthousiast over is. Maar het echte werk begint pas, nadat dit is gebeurd. Een van de dingen die moeten gebeuren, is het ontwikkelen van een meetinstrument op basis van de gedefinieerde prestatieindicatoren. Het meetinstrument op zich is enkel een onderdeel van de balanced scorecard (zie ook nummer 10) maar wel een essentieel onderdeel. Als er niet wordt gemeten, kan de voortgang op het gebied van de kritieke succesfactoren niet worden gecontroleerd en is er geen sprake van een instrument om de organisatie mee aan te sturen. Zorg ervoor dat bij de inrichting van het meetinstrument de werkelijke waarden van de prestatie- indicatoren altijd tegen de normen kunnen worden afgezet. 6 Een academische metadiscussie Essentieel bij invoering van de balanced scorecard is een pragmatische aanpak waarbij ook acties worden verbonden aan een gedefinieerde balanced scorecard. Er is geen enkele noodzaak om de theorie uit de boeken voor honderd procent te volgen, als er maar rekening wordt gehouden met de belangrijke uitgangspunten zoals in dit artikel verwoord. Uiteraard vormt de theorie een goed handvat, maar voorkomen moet worden dat men in de theorie blijft hangen. Veelvoorkomende opmerkingen die op deze valkuil duiden zijn: – In welk perspectief zullen we deze prestatie-indicator stoppen? Deze vraag duidt op een verkeerde aanpak (zie nummer 7); het antwoord is niet interessant. Eerst worden vanuit algemene organisatiedoelstellingen kritieke succesfactoren gedefinieerd. Een BSC-traject zonder normering van PI’s is als hoogspringen zonder lat. Prestatie-indicatoren worden benoemd om het succes op het gebied van de kritieke succesfactor te meten. Bij welk perspectief de kritieke succesfactor behoort, is niet van belang zolang deze maar deel uitmaakt van een oorzaak gevolgketen van kritieke succesfactoren (de strategie). Bijvoorbeeld: door het ‘verhogen van de personeelstevredenheid’ (ksf 1) wordt ‘het ziekteverzuim verlaagd’ (ksf 2) waardoor ‘de kosten omlaag gaan’ (ksf 3) en de ‘klanttevredenheid toeneemt’ (ksf 4) en de omzet Stijgt, (ksf 5).
Is dit een prestatie-indicator, een kengetal of een meerwaarde? Het antwoord op deze vraag is niet interessant, als maar duidelijk is wat de indicator inhoudt en wie verantwoordelijk is voor het resultaat.
Geeft deze indicator wel honderd procent duidelijkheid over de desbetreffende kritieke succesfactor? Het antwoord is altijd ‘nee’. Het heet niet voor niets indicator; het is geen steen der wijzen.
Moeten we niet toch het INK-model gebruiken? In wezen verschillen de modellen heel weinig. Gebruik wat u nodig heeft, zonodig elementen uit beide modellen, maar zorg ervoor dat het uiteindelijk het verhaal van uw organisatie is.
Is het nou een kritieke succesfactor of een strategisch doel, een visie of een missie, een SWOT- of een spectrumanalyse? Geef het beestje één naam. In de literatuur wordt van alles door elkaar gebruikt, er bestaat geen eenduidige terminologie. 7 Balanced scorecard bottom-up definiëren De strategie en doelstellingen vormen het startpunt van de balanced scorecard definitie. De alternatieve aanpak is bottom-up definiëren. Elke afdeling definieert een eigen balanced scorecard en daaruit wordt dan gepoogd een organisatiebrede balanced scorecard te destilleren. Op deze wijze wordt uitgegaan van afdelingsdoelstellingen; er is geen enkele garantie dat de doelstellingen van de gehele organisatie opeens als een duveltje uit een doosje tevoorschijn komen. Sterker nog, op afdelingsniveau heeft niemand het overzicht over de gehele organisatie, dat de directie wel heeft. Ook kunnen ‘klassieke’ tegenstellingen in de organisatie zoals bijvoorbeeld tussen marketing en productie niet optimaal worden ingevuld als de één door wat harder te praten te veel invloed heeft. Behalve dat de doelstellingen van de organisatie niet goed worden ingevuld, kleeft er nog een ander risico aan deze aanpak. De gehele organisatie gaat meepraten en mag meebeslissen over een taak die voor de directie is weggelegd, namelijk het bepalen van doelstel- lingen en strategie en hoe de organisatie hier op aan te sturen. Deze aanpak duidt al op een niet al te sterke directie. De Poolse Landdag- aanpak zal deze positie niet versterken. Sterke betrokkenheid van de directie en starten met een topdown-definitie zijn essentieel voor het succes van een balanced scorecard-traject. 8 Gebruik van standaard balanced scorecard De balanced scorecard wordt vaak gepresenteerd als bestaande uit een onderverdeling in vier perspectieven. financieel, klant, interne processen en kennis/innovatie. Deze vier perspectieven zijn echter niet standaard, het zijn de vier meestgebruikte voor commerciële organisaties. Meer algemeen kunnen de perspectieven beter als volgt worden geformuleerd: onze organisatie weet iets (kennis en innovatie), daar doet onze organisatie iets mee (interne processen), daar worden betrokkenen blij van Odanten en zij stellen ons in staat onze organisatiedoeistellingen na te streven (financieel). Door de perspectieven op deze wijze te benaderen, kunnen de oorzaakgevolgverbanden beter inzichtelijk worden gemaakt en is de toepassing voor non-profitorganisaties een stuk duidelijker. In de praktijk blijkt verder vaak dat de perspectieven alleen nuttig zijn bij het definitieproces van de balanced scorecard. De perspectieven dienen nergens meer toe en kunnen genoeglijk worden vergeten zodra de balanced scorecard is gedefinieerd en de kritieke succesfactoren met bijbehorende oorzaak-gevolgrelaties zijn benoemd. 9 Een stagiair doet het balanced scorecardtraject Het gebeurt echt in de praktijk, zelfs bij grote organisaties: een stagiair wordt verantwoordelijk gesteld voor implementatie van de balanced scorecard. Een stagiair kan inhoudelijk best wat toevoegen, maar een stagiair komt heel veel te kort als het gaat om het creëren van draagvlak, het begeleiden van veranderingsprocessen, het inschatten van organisatorische consequenties en veel andere zaken die cruciaal zijn voor het slagen van een balanced scorecard-traject. Het is een uitgelezen taak voor de administrateur, bijgestaan door een sponsor uit het hoogste management. 10 De balanced scorecard enkel als meetinstrument De balanced scorecard is een organisatie besturingsconcept waarbij strategie en doelstellingen concreet worden gemaakt en worden gekoppeld aan te ondernemen acties, en is daarnaast een meetinstrument. Met behulp van de meetresultaten wordt de organisatie aangestuurd en wordt de balanced scorecard verbeterd. Indien de aandacht enkel op het meetinstrument ligt, is onduidelijk welke doelstellingen worden ondersteund en wat er eigenlijk met de meetresultaten moet worden gedaan. Toen duidelijk werd dat de balanced scorecard meer was dan een ‘hype’ en niet zomaar van het toneel zou verdwijnen, zagen behalve adviesbureaus ook leveranciers van software de kans schoon een graantje mee te pikken van het succes van de balanced scorecard. Logisch, want uiteraard is niets zo prettig voor een directeur als in één overzicht in de vorm van een dashboard of cockpit de stand van zaken van de organisatie te kunnen vaststellen. De uitdaging ligt echter niet in de mooie schermpjes die een keur aan producten op kunnen leveren. maar juist in de inhoudelijke invulling hiervan en het daadwerkelijk acties ondernemen hierop. De technologie hiervoor is enkel ondersteunend en biedt geen directe meerwaarde voor de kwaliteit van uw balanced scorecard. Het juiste softwarepakket, als u al een apart pakket nodig heeft, is zelden cruciaal voor een succesvolle implementatie van de balanced scorecard.
