10 elementen voor een goed turnaround plan

De moraal van het verhaal van dr. Jan Adriaanse op het DCFA congres over Turnaround Management, was glashelder: “Nog voordat sprake is van een crisis moet met daadkracht aan Turnaround Management en vernieuwing worden gedaan. Je moet hozen voordat het stormt.” 

De economische vooruitzichten voor de komende jaren zijn niet rooskleurig. Turnaround Management biedt perspectief om een onderneming door moeilijke tijden heen te loodsen. Maar waarom slaagt de ene turnaround wel en is de andere kansloos? Wat zijn de succesfactoren en waar liggen de valkuilen? En hoe kan Turnaround Management gebruikt worden om juist te profiteren van de crisis? Een bevlogen Jan Adriaanse, die naast zijn werk als universitair hoofddocent bij het Centrum voor Bedrijfswetenschappen van de Universiteit Leiden, ook werkzaam is in de praktijk als partner bij Solvensys. Restructuring Professionals, sprak erover op het DCFA congres eind 2009. Als absolute specialist in Nederland is hij vanuit verschillende invalshoeken met strategiewijziging, Turnaround Management en strategische ondernemingsvraagstukken bezig. Dat heeft geleid tot een praktisch en efficiënt plan van aanpak waarbij exact de vinger kan worden gelegd op de meest voorkomende succesfactoren en valkuilen.

Wat is Turnaround Management?
Maar eerst: wat is eigenlijk Turnaround Management? Als voorbeeld van een populaire en alom bekende vorm noemt Adriaanse tvkoks en ‘horeca-doktoren’ Herman den Blijker en Gordon Ramsey die op geheel eigen wijze bedrijven in moeilijkheden adviseren. In essentie doen ze hetzelfde als consultants bij grote ondernemingen. Ze houden de ondernemer een spiegel voor. Ze tonen zwakke plekken. Ze bieden focus aan de ondernemer die vaak doelloos ronddoolt. Een leidraad die de klant en efficiëntie centraal stelt. Want de teloorgang van een onderneming heeft vaak te maken met een slechte marketing en strategie, waarbij het met name mankeert aan onvoldoende focus. Maar ook met onvoldoende managementkwaliteiten en -functioneren. Met een gebrek aan sturing op financiële informatie, een inefficiënte en inflexibele bedrijfsvoering en een starre kostenstructuur. Exemplarisch vindt Adriaanse het feit dat het management van bedrijven in moeilijkheden zich eigenlijk nooit bewust is van de benodigde meerwaarde van het product of de service in de ogen van de klant. En dat is waar een onderneming, groot of klein, uiteindelijk haar bestaansrecht aan ontleent. “Want ook in deze economisch mindere tijden”, zo stelt Adriaanse, “zijn er in zwaar getroffen branches zoals het notariaat, de makelaardij of onder autodealers, ondernemingen die weten te excelleren. Die juist in deze tijd enorm groeien en een buitengewone winst weten te genereren door efficiënt in te spelen op klantenwensen en marktontwikkelingen.’ Als voorbeeld noemt hij het digitale notariaat, innovatieve prijsvechters op internet. De traditionele notaris kijkt er wel op neer, maar het digitale notariaat blijkt sterk en toekomstbestendig te zijn.

De teloorgang
Geen duidelijke strategie. Verliesgevende non-core business. Onvoldoende onderscheidend en begeerlijk. Onvoldoende service en kwaliteit en te lage marges. Zwak management en te hoge onttrekkingen. Het zijn stuk voor stuk karakteristieken van een onderneming in – financiële – moeilijkheden. Adriaanse: “Bedrijven die het goed doen, maken producten waar de klant bij wijze van spreken voor in de rij staat. Dat zijn ondernemingen als Apple of Nespresso die met hun producten een ware hype weten te ontketenen. Ondernemingen die voortdurend onderscheidend zijn en sterk gericht op de klant.” Maar als het dan tot een reddingsoperatie is gekomen, waarom slaagt de ene dan wel en is de ander bij voorbaat kansloos? Door de veelheid aan valkuilen, is een eenduidig antwoord niet te geven. “Als het management niet bereid is om zich volledig in te zetten voor het bedrijf of doorgaat met onnodige (privé) onttrekkingen, heeft een reddingsplan geen kans van slagen”, aldus Adriaanse. “De basis moet goed zijn, maar aangetoond is dat juridische, fiscale en financiële aspecten slechts een onderdeel zijn van het werkelijke proces van ‘value recovery’ bij bedrijven in moeilijkheden. Daarnaast gaat het om aspecten als focus, inspelen op klantenwensen en onderscheidend vermogen. Last but not least is aangetoond dat failure vaak te maken heeft met het tijdspad. Ondernemingen wachten te lang met ingrijpen. Gemiddeld zelfs 16 maanden te lang. En hoe langer men wacht, hoe hoger de urgentie en hoe geringer de mogelijkheden tot herstel. Daarom pleit ik ervoor om via ‘early intervention’ bijtijds faillissementen te voorkomen.”

Tien elementen van een goed turnaround plan

1 – Een samenvatting

• Overzicht belangrijkste aspecten
• Doel turnaround
• Korte beschrijving onderneming
• Historie en plaats in de markt
• Highlights financiële prognoses (bij voorkeur 3 jaar)
• Samenvatting voorgestelde strategische, operationele en financiële maatregelen
• (Eventuele) additionele financieringsbehoefte

2 – Historie onderneming
• Beschrijving onderneming
• Successen uit verleden m.b.t. producten/diensten
• Aanleiding voor turnaround

3 – Analyse van de omgeving
• Branche/industrie
• Product-marktsectoren
• Kracht van de concurrentie
• Bedreiging nieuwe toetreders/substituutproducten
• Beschrijving belangrijkste afnemers en leveranciers

4 – Operationele analyse
• Sterke en zwakke punten van het bedrijfsproces in kaart
• Mogelijkheden voor verbetering

5 – Beschrijving van de gewenste situatie na turnaround
• Hoe zal de onderneming bekend staan in de markt?
• Wat zal de cultuur zijn?
• Wat is de visie van waaruit de onderneming gaat opereren?

6 – Gedetailleerde turnaround strategie
• Belangrijkste producten/services voor de toekomst
• De USP’s /onderscheidend karakter
• Markten welke betreden zullen worden
• De (nieuwe) afnemers
• Bezuinigingen/efficiëntieverbeteringen die worden doorgevoerd

7 – Operationele actieplannen
• Operationalisering plannen
• Concrete stappen inclusief beoogde effecten en verwachte tijdsduur

8 – Financiële prognoses
• Uitwerking in cijfers van strategische en operationele acties
• Basis voor (eventuele) financiële herstructurering
• Inzicht t.b.v. (eventuele) onderhandelingen met betrokken investeerders/crediteuren

9 – Implementatie proces/tijdschema
• Beschrijving plan van aanpak implementatie
• Belangrijkste mijlpalen om te behalen
• Welke indicatoren
• Tijdschema voor rapportage aan externe belanghebbenden
• Plan voor interne communicatie

10 – Risicoanalyse
• Risicoafweging in plan t.b.v. externe partijen
• Risk-reward ratio

Artikel: Ilse Kuiper

Over DCFA
De Dutch Corporate Finance Association is een landelijke vereniging voor financiële professionals. DCFA is in aantal individuele leden de grootste vereniging op haar gebied en is gefuseerd met de Vfos. Recent is Jan Willem Jonkman, onder meer oprichter van BlueMind Corporate Finance, benoemd tot voorzitter. De kennisintensiteit van de DCFA wordt gedreven door vier commissies. Elke commissie organiseert jaarlijks een evenement en schrijft een daaraan gelieerde publicatie. De bijeenkomst over Turnaround Management werd georganiseerd door de commissie Corporate Recovery onder leiding van Arne Hamers en Inge Verschuur. Wie lid wil worden van de DCFA en een bijdrage wil leveren aan het (kennis)netwerk, moet ten minste vijf jaar relevante werkervaring hebben in de corporate financesector en een significant deel van de werktijd besteden aan fusies & overnames, financieringen en/of recovery activiteiten. Introductie door minimaal twee leden dient plaats te vinden. Kijk voor meer informatie over DCFA op www.dcfa.nl