Prof. Dr. Mathieu Weggeman: “Val professionals niet lastig met regels”

Dit gebeurt in de praktijk te weinig, volgens Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. De auteur van het boek ‘Leiding geven aan professionals? Niet doen!’ is uiterst kritisch over de rol van leidinggevenden, die in zijn ogen te weinig doen om professionals ongestoord te laten werken. Verklaarbaar is het volgens hem wel.

“Op iedere positie heb je twee, eigenlijk drie loyaliteiten: tegenover collega’s op hetzelfde niveau, en loyaliteit naar boven en beneden. Mensen die nog met hun carrière bezig zijn, hebben een grotere loyaliteit naar boven dan naar beneden. Dat is logisch, zij zijn op weg naar de top. Maar daardoor helpen zij hun mensen te weinig. Dat is de bottomline”, aldus Weggeman.

Zijn boodschap is dan ook duidelijk: help de medewerkers op de werkvloer en de professionals om hun werk goed te doen en geef hun eigen verantwoordelijkheid in plaats van allerlei dingen van bovenaf door te geven, omdat de minister het vraagt, omdat de Rekenkamer het vraagt of omdat het in de complianceregelingen zo is afgesproken.

“Er zijn te weinig mensen in leidinggevende functies die hun medewerkers vragen: Hoe kan ik jou kan helpen om minder last te hebben van al die verantwoording die geëist wordt?” Het grote probleem is volgens Weggeman dat we, zodra er iets misloopt, om regelgeving en toezicht roepen.

___________________________________________________________________________________
Wat doen 350 financieel directeuren op 8 december in Grand Hotel Krasnapolsky?
Op donderdag 8 december 2011 organiseren Alex van Groningen en CFO Magazine het 6e Jaarcongres Finance Transformation in Hotel Krasnapolsky te Amsterdam. Het congres biedt alles wat u verwacht van een topevenement: inspiratie, know-how, een hoog niveau aan hospitality en netwerken met meer dan 350 CFO’s, senior finance professionals en group controllers van grote (inter)nationale organisaties. Lees verder op finance-transformation.nl.
___________________________________________________________________________________

“Als het gaat om veiligheid kun je niet marchanderen, maar bij veel zaken is het geen ramp als er iets misloopt en dan pas de banden strakker worden aangehaald. We moeten vooral regelen en organiseren voor de 90 procent van de tijd dat het goed gaat. En niet een heel zwaar en strak regime instellen voor als het eens een keer fout gaat. Er lijkt in Nederland een soort intolerantie voor fouten te ontstaan, misschien juist doordat we zo veel organisaties en regels hebben. Daar waar mensen werken, worden fouten gemaakt, dat kun je niet uitsluiten, hoeveel SOX en complianceregels je ook opstelt en hoeveel commissies en inspecties je ook laat meekijken.”

Te veel regels
Een veel betere waarborg tegen fouten is volgens hem ervoor te zorgen dat medewerkers trots zijn en houden van hun vak. “Uit onderzoek blijkt dat professionals die trots zijn op hun vak, minder fouten maken dan collega’s die gewoon hun werk doen, om vijf uur naar huis gaan en door de mazen van het inspectienet glippen. We regelen te veel op incidenten. Als er ergens bij een TBSkliniek een ontsnapping is, wordt het beleid voor alle TBS-klinieken aangescherpt.”

Meer transparantie zou tot meer inzicht moeten leiden, maar Weggeman ziet dit anders. “Ik zie in veel gevallen dat transparantie gebruikt wordt uit wantrouwen. Ik zeg niet dat ik je niet vertrouw, maar wel: maak het eens transparant. Bij transparantie stuur je op processen en niet op output, terwijl professionals gestuurd willen worden op output. De professional wil weten wanneer het werk klaar moet zijn, wat het mag kosten en waar het aan moet voldoen. Daarbij wil hij de autonomie om de uitvoering te bepalen. Transparantie richt zich heel erg op het proces: waar was je, hoe lang ben je bezig geweest, welke apparatuur heb je gebruikt et cetera. Het gaat om de output.”

We leven in een maatschappij die zich volgens Weggeman indekt tegen fouten. Dat is niet altijd zo geweest. “We gaan steeds meer naar de Anglo-Amerikaanse situatie waarin we alles dichttimmeren met regeltjes, ook al hebben die regeltjes in Amerika de crisis niet voorkomen.”

De trend naar meer regels komt volgens hem ook voort uit het feit dat er in de top van organisaties meer mensen worden aangesteld die niet weten waar het op de vloer over gaat. “Dan ben je geneigd om die onzekerheid te reduceren met allerlei management- en financiële informatie. Je moet wat. MBA’s hebben scorecards en dashboards nodig om tot onzekerheidsreductie te komen, want ze snappen niet wat er op de vloer gebeurt. Je blijft veilig in je kamertje zitten met al je schermpjes aan.”

####

Ken de werkvloer
“Tijdens de crisis had je bankdirecteuren die geïnterviewd werden en niet konden zeggen hoe het rekenmodel achter hun producten in elkaar zat. Ze verkochten dingen die ze niet snapten. Bij artsen is het afdelingshoofd één dag hoofd, de andere dagen is hij gewoon als arts aan het werk. Hij weet waar hij over praat. Je moet tijd vrijmaken voor de werkvloer. De baas van de NS heeft zijn machinistenbrevet gehaald, die kan een trein rangeren. Je geeft zo aan dat je houdt van de dingen die je doet en bovendien snap je wat er speelt bij de mensen. Zo krijg je ze mee. ‘Hij is toch een van ons’, zeggen ze dan. Hij hoeft niet iedere dag op de werkvloer te zijn, hij doet ook andere dingen, maar hij weet het wel!”

Weggeman is voorstander van leiders die binnen de organisatie zijn opgeklommen. “Dat is het verschil tussen de Rijnlandse en de Anglo-Amerikaanse organisatie-inrichting. In Rijnlandse ondernemingen, bijna alle niet-beursgenoteerde bedrijven, bijvoorbeeld Rabo, en familiebedrijven zie je dat het management van binnenuit wordt benoemd. Philips doet dit ook nog. Amerikaanse bedrijven schieten de nieuwelingen gewoon meteen boven in het bedrijf. Daar krijg je de controls en de problemen die daarmee samenhangen. Daar wordt nu ook veel over nagedacht. De discussie over Rijnlands versus Anglo-Amerikaans is nog nooit zo scherp geweest als tijdens de crisis. Aan de ene kant wordt er gepleit voor nog meer SOX en compliance, terwijl de andere groep pleit voor minder regels en voor anders aansturen van organisaties op basis van verantwoording en vertrouwen.”

In belangrijke industrielanden om ons heen, Frankrijk en Duitsland, zit in de raad van bestuur vaak een ingenieur of elektronicus. “In Frankrijk is een MBA veel minder populair dan bij ons. Hier kun je op iedere hoek van de straat voor je MBA terecht, in Duitsland kan dat alleen in Stuttgart en München, omdat ze er niet zo veel nodig hebben. Daar staan vakmensen aan de top. Hier ben je een nerd als je een technisch vak kent, het wordt ook minder gewaardeerd. Dat komt doordat wij een volk van kooplui en dominees zijn. We zijn handelaars, dan moet je veel verstand hebben van geld en dat hebben we ook. Dat is natuurlijk de andere kant van de medaille: we hebben de meeste en grootste banken per hoofd van de bevolking, grote internationale verzekeringsmaatschappijen en een Ministerie van Financiën dat als voorbeeld dient voor andere Europese landen, omdat het zo goed in elkaar zit. We klagen als de dekkingsgraad van onze pensioenen onder de 110 procent komt, andere landen zijn blij als ze 70 procent halen. Dat is allemaal uitstekend geregeld, we kunnen heel goed met geld omgaan, het is een kerncompetentie van Nederland. Dat wil echter niet zeggen dat je dan de professionals die het beste zijn in geld, de MBA’s, aan de top van alle ondernemingen moet zetten.”

De financiële functie
Over de vraag hoe het carrièrepad van een CFO eruit moet zien, is Weggeman helder. “Hij moet omhoogkomen binnen de financiële afdeling van de onderneming, dat is belangrijk. Dat zie je ook in grote ondernemingen, het is een aparte functie. Maar zeker als het wat slechter gaat, grijpen CFO’s de macht, dan worden ze belangrijker dan de CEO en de anderen. De standaardreflex is dan vaak om nog kortcyclischer te sturen, nog meer boven op processen te zitten. Maar dat is niet iets waar je de organisatie mee redt, met een beetje geld. Je moet het hebben van innovaties, marktvergroting, expansie en groei, en bestrijden van dingen die niet goed meer lopen.”

Financiële functies moeten naar de mening van Weggeman veel strategischer worden. “CFO’s moeten zeggen: Dit soort dingen kost ons erg veel geld, we hebben er nog eens niet veel plezier in, daar gaan we niet in investeren. Dat gebeurt echter niet meer, dat laten ze over aan strategen. Porter zei altijd: We moeten het zwakke sterk maken. De nieuwe strategie is: je moet het sterke nog sterker maken en het zwakke kleiner laten worden of desinvesteren. Nu is het: we kunnen maar in een paar dingen goed zijn. Hier ligt een rol voor CFO’s, zij zien waar de kosten en de opbrengsten liggen.”

Een andere belangrijke taak van CFO’s is dat de externe verantwoording netjes is. “Dat moeten zij vooral doen op basis van deskundigheid in plaats van door de werkvloer ermee lastig te vallen. Dat kan door slim extrapoleren en interpoleren en de frequenties van rapportages laag houden door meer steekproeven te nemen. Zo denken CFO’s niet, ze houden van zekerheid, alles moet 100 procent. Er is meer durf en beroepstrots nodig.”

Durf is ook vereist om organisaties tijdig aan te passen aan veranderende omstandigheden en ze weerbaarder te maken. “Je kunt niet meer bij iedere reorganisatie of verandering McKinsey in huis halen of een ander bureau dat het voor je doet. CEO en CFO hebben de taak om de juiste informatie op tafel te leggen, daarna ligt de besluitvorming bij het managementteam. Dan moet het wel wat sneller handelen dan het normaal doet. Het moet veel decisiever, omdat de wereld er zo uitziet. Je kunt niet zeggen: de strategie is af en over vier jaar kijken we verder. Soms moet je de aanpak veranderen nog voor je hem af hebt of net af hebt. Dat betekent dat je je niet door je eigen systemen en periodeverslagen moet laten regeren, maar dat je op basis van vakkennis beslissingen durft te nemen wanneer het nodig is.”

“Een goede bestuurder in een professionele organisatie begrijpt het vak, hij heeft een visie en kan antwoord geven op de vraag: waar wil je dat de onderneming over drie tot vijf jaar staat? Hij moet een droom hebben met dat bedrijf en anderen meenemen in die droom. Dat vereist dat hij goed met mensen kan omgaan en sociaal cognitief en empathisch is. Als ik zou moeten kiezen wat de kern van goed leidershap is, zou ik deze drie factoren kiezen”, aldus Weggeman.

Met deze eigenschappen kunnen leiders de nieuwe generatie werknemers die de arbeidsmarkt op komt, generatie Y, aan hen binden. “De nieuwe generatie vindt de values van een bedrijf belangrijk. Goede leiders hebben hier in hun visie aandacht voor. Zij zijn missiegedreven in plaats van geldgedreven. Vaak is dit het geval als leiders uit het vak komen. MBA’s zijn geldgedreven en gericht op het optimaliseren van inkomsten, waarbij het niet uitmaakt wat er op de vloer uit komt. Bazen die verstand hebben van de inhoud, zijn bezig met de klant en redeneren vanuit de vraag: wat heeft de maatschappij eraan? Jonge mensen vinden het belangrijk dat je daarop handelt. Zij hebben ook een geweldige hekel aan bureaucratie, daardoor krijgen ze het gevoel dat men ze niet vertrouwt.”

Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven

Mathieu Weggeman verzorgt op 8 december tijdens het Jaarcongres Finance Transformation 2011 de opening keynote presentatie “Leidinggeven aan financiële professionals? Niet doen!”. Lees meer.