Wim Buizert, CFO Olympia Uitzendbureau: ‘Belastingdienst als strategisch partner’

CFO Magazine laat zich bijpraten door fiscaal toezicht expert Eelco van der Enden van PwC en Nijenrode en Wim Buizert, CFO van Olympia Uitzendbureau, die recentelijk op een bijzondere manier met dit onderwerp te maken kreeg.

“Sinds ongeveer tien jaar is er in het toezichtlandschap een enorme omslag gaande.” Zo begint het verhaal van Eelco van der Enden, partner Tax Management & Accounting Services bij PwC en tevens docent Tax Management en Assurance aan de Nyenrode Business Universiteit. “Deels is deze omslag ingegeven door bezuinigingen”, vervolgt hij, “maar zeker ook door het maatschappelijk onbehagen dat zich sinds zo’n tien jaar in Nederland aan het vormen is. In de maatschappij is weerstand ontstaan tegen overmatige regelgeving en de hoge kosten van de naleving daarvan. We hebben te maken met een ‘toezichtparadox’. Aan de ene kant schreeuwt de samenleving om strengere regels en betere controle. Aan de andere kant wil die samenleving niet lastig gevallen worden door allerlei controlerende instanties. Dat is overigens wereldwijd een trend.”

Vanwege de aankomende vergrijzing heeft ambtelijk Nederland straks een probleem als het op dezelfde voet doorgaat, betoogt Van der Enden. “Er zijn binnenkort simpelweg minder controleurs beschikbaar. Het hij/zij-denken tussen bedrijfsleven, burger en toezichthouder moet daarom doorbroken worden. De overheid ziet ook de noodzaak om controle en toezicht op een andere manier vorm te geven. De vraag is hoe daar concreet invulling aan gegeven kan worden.”

Horizontaal Toezicht
De Belastingdienst introduceerde in 2005 een eigen visie op de vraag naar nieuwe vormen van toezicht en compliance, genaamd horizontaal toezicht. Van der Enden: “De rode draad van horizontaal toezicht is dat men gaat samenwerken op basis van transparantie en vertrouwen. Waarom moet de overheid iets controleren, dat binnen een organisatie al gecontroleerd en gevalideerd is? Het vertrouwen moet natuurlijk wel gerechtvaardigd zijn en de vraag rijst dan ook hoe men bij de Belastingdienst weet dat dit zo is. Hoe? Aan de ene kant omdat de tone at the top in de organisatie juist is. Anderzijds dient het bedrijf te beschikken over voldoende beheersingsmaatregelen voor fiscaliteit, of de bereidheid te hebben daar in te investeren.”

Horizontaal toezicht werkt alleen als bestuurders van bedrijven een zekere maatschappelijke betrokkenheid bij het onderwerp hebben. “Wanneer je de Belastingdienst vooral beschouwt als een instelling die mensen het leven zuur maakt, kun je beter niet aan horizontaal toezicht beginnen”, aldus Van der Enden. “Het mooie van het systeem voor CFO’s is dat wanneer zij hun beheersmaatregelen op orde brengen, ze niet langer de Belastingdienst over de vloer krijgen om vervelende retroactieve controles uit te voeren.”

Volgens Van der Enden sluit horizontaal toezicht ook goed aan bij het gezonde ondernemerschap en behoorlijk bestuur van de Code Tabaksblat. “Horizontaal toezicht gaat over interne beheersing. Als je de bedrijfsprocessen gaat inrichten op het feit dat je al vijf jaar geen belastingcontrole hebt gehad ben je natuurlijk je kop in het zand aan het steken. Dan ga je detectierisicoanalyses maken in je risicobeheersing; weinig professioneel naar mijn mening.”

Belastingcontrole
Eind 2008 ontmoette Van der Enden de toen net aangetreden CFO van Olympia Uitzendbureau in Nederland, Wim Buizert. Olympia zat toentertijd in een lastig parket met de fiscus. “Eind 2008 ontvingen we een bericht van de Belastingdienst”, vertelt Buizert. “Er was al in geen jaren controle geweest en we stonden op de lijst. Dat was wel even schrikken. Ik was net begonnen, er was al zes jaar geen controle geweest en de staat van ‘control’ die ik aantrof was niet optimaal – Olympia in Nederland was namelijk in 10 jaar tijd met gemiddeld meer dan 20 procent per jaar in omzet gegroeid en dat had zijn effect gehad op de interne controle-omgeving.

We hebben toen een afspraak belegd met de Raad van Bestuur van Olympia Groep en de Belastingdienst. Eelco van der Enden zat er ook bij als fiscaal adviseur. We hebben de problematiek besproken en toen kwam de suggestie naar voren: Wat als we horizontaal toezicht gaan implementeren? Dan hebben we opeens een heel ander gesprek. De motivatie was dus wel klassiek te noemen, maar het instrument modern.”
 

####

Crisis
Tijdens het gesprek met de Belastingdienst zijn afspraken gemaakt over stappen die Olympia moest gaan zetten. Daarmee was er weer enige rust gekomen in de tent. Dit was echter van korte duur, want al snel sloeg de crisis in de uitzendbranche keihard toe.

Buizert: “Ik ben in dienst gekomen als Financieel Directeur van het Nederlandse bedrijf van Olympia. We maakten toen deel uit van een groep die in zeven landen actief was. Het oude Olympia en haar oorspronkelijke DGA hadden in 2007 een reversed takeover gedaan en een Duitse branchegenoot overgenomen die actief was in zes andere landen. Het plan om de groei die we met ons franchisemodel in Nederland hadden bereikt in andere landen toe te passen, was op zich prima. De combinatie van de overname, te weinig economy-of-scale in de buitenlanden, de wijze van financiering en de ongekende crisis in de branche in heel Europa hebben echter geleid tot het mislukken van de internationale uitbreidingsplannen. Begin 2010 heeft de Duitse moedermaatschappij haar buitenlandse vestigingen dan ook moeten verkopen en is opgehouden te bestaan.”

Bij het verzelfstandigen van het Nederlandse bedrijf heeft, naast de huidige aandeelhouder, ook de Belastingdienst een cruciale rol gespeeld. Doordat de uitzendsector zo hard werd getroffen door de economische crisis en Olympia Groep daarbovenop in de buitenlanden nog onvoldoende internationale economy-of-scale bereikt had, kreeg Buizert met een groot tekort aan cashflow in Nederland te kampen.

“Het ging niet goed en we moesten een oplossing vinden. Mijn voorstel is toen geweest om naar de Belastingdienst te stappen en een betalingsregeling te treffen. Zo geschiedde. De bereidheid was er bij de Belastingdienst omdat we in Nederland een levensvatbare case hadden en volledige openheid van zaken gaven over de (buitenlandse) oorzaken en oplossingsrichtingen. We hebben de regeling dus gekregen en vorig jaar is dit gerechtvaardigd gebleken, want in 2010 heeft Olympia het beste jaar ooit gedraaid. Dat is fantastisch om mee te maken. Van financieel zwaar weer naar een absoluut topjaar, en dat na de grootste crisis ooit in de branche en volgend op onze verzelfstandiging begin 2010.”

Tax Control Framework
De samenwerking met de Belastingdienst gedurende het traject is erg prettig verlopen. “Dat vind ik zo mooi aan het Olympia-verhaal”, zegt van der Enden. “Het team van de Belastingdienst heeft deze situatie erg goed aangevoeld en ze zijn echt gaan redeneren vanuit de BV Nederland. Daarbij zijn ze volledig buiten hun comfortzone gegaan.” Ook Buizert heeft niks dan lof voor de Belastingdienst. “Op het moment dat we het ergst in de problemen zaten hebben we hun vertrouwen gekregen. Ze hebben zich gedurende het hele traject uiterst constructief opgesteld. Mijn denken over de belastingdienst is door de hele zaak compleet veranderd. Het is één van mijn strategische partners geworden.”

Uiteraard heeft de fiscus wel de nodige voorwaarden aan de betalingsregeling gesteld. Al snel na de financiële reddingsactie begon Buizert telefoontjes te krijgen. Hij moest zijn belofte om horizontaal toezicht te implementeren waar gaan maken. Van der Enden stond hem bij. “We hebben een self-assessment gedaan van alles wat er bij Olympia op fiscaal gebied gebeurd is. Ook hebben we een nulmeting gehouden voor de kwaliteit van de systemen.”

Buizert vult aan: “We hebben voor alle drie de belastingen, btw, loonbelastingen en vpb, een self-assessment uitgevoerd, alles in overleg met de Belastingdienst. Zowel de aanpak als de bevindingen zijn in alle openheid besproken. Ondertussen werden aan de hand van de bevindingen de eerste verbeteringen op intern controle gebied ingevoerd in de organisatie. We zijn nu schoon tot en met 2010. Voor 2011 staat de implementatie van een volledig tax control framework op het programma. Dit wordt een belangrijk onderdeel van het risicomanagementsysteem.”

Fiscale Compliance
De kosten die Olympia moet maken om volledig tax compliant te worden, zijn volgens Buizert een investering voor de lange termijn. “Door volledig te voldoen aan fiscale compliance behaal je uiteindelijk commercieel voordeel, daar ben ik heilig van overtuigd. Risicomanagement speelt bij veel klanten namelijk een steeds grotere rol. Ze willen weten hoe wij onze zaken geregeld hebben. Als ik aantoonbaar een goede relatie met de Belastingdienst heb is dat duidelijk een pré, zeker in onze branche, waar de Wet Ketenaansprakelijkheid een belangrijk aandachtspunt is voor klanten.”

Een randvoorwaarde is volgens Buizert de zogenaamde ‘tone at the top’. “Je kunt het alleen doen als de Algemeen- en Financieel Directeur samen optrekken en het onderwerp echt neer zetten in hun organisatie. De mensen moeten zien dat de top van de organisatie er bloedserieus mee bezig is.” Volgens Van der Enden is dit bij veel bedrijven nog niet het geval. “Fiscaliteit staat bij de meeste ondernemingen niet heel hoog op de prioriteitenlijst. Het draait allemaal om de business. In het nieuwe ‘control’ denken moet men echter beseffen dat fiscaliteit een onlosmakelijk onderdeel van de business cyclus is. De case van Olympia toont aan hoe vertrouwen tussen Belastingdienst en een Nederlandse onderneming tot iets heel moois heeft geleid. Dat stemt positief voor de toekomst van horizontaal toezicht.”

                  Wim Buizert (links) & Eelco van der Enden

Horizontaal Toezicht
Horizontaal Toezicht is de naam van de nieuwe controleaanpak van de Belastingdienst. Dit nieuwe handhavingsbeleid gaat uit van begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen tussen Belastingdienst en belastingplichtige, en omvat meer dan alleen het hebben van plezierig contact. De belastingplichtige moet in staat zijn om te laten zien dat de organisatie controle heeft over haar fiscale processen en relevante fiscale risico’s, een zogeheten tax control framework. In ruil daarvoor zal de aanpak van de Belastingdienst verschuiven van reactief (met belastingcontroles over oude jaren) naar proactief, in een gezamenlijke poging om in de actualiteit om te gaan met relevante fiscale risico’s.