De informatievoorziening die nodig is de manager in control te krijgen moet bestaan uit stuurgetallen.

Financieel gezond, dat wil toch iedereen? Het is daarom logisch dat bij de meeste organisaties financiële doelstellingen een substantieel onderdeel van de strategie vormen. Het streven naar gezonde marge, cashflow, continuïteit en optimale financiële verhoudingen zijn vastgelegd in normen die vervolgens uitgewerkt worden per businessunit, product-marktcombinatie, klantgroepen etc.

Die gewenste marges, gekoppeld aan de kostenstructuur vormen op deze manier de basis voor verkoopprijzen. Het is dus heel normaal dat tijdens managementvergaderingen de cijfers worden besproken. Je wilt natuurlijk weten of de plannen die gemaakt zijn leiden tot de resultaten die van tevoren bedacht waren. 

Met financiële kengetallen kun je niet sturen

Omdat financieel resultaat zo’n dominante rol speelt in managementrapportages is de misvatting ontstaan dat je met financiële kengetallen kunt sturen. In sommige organisaties wordt zelfs gesproken over financiële KPI’s. Even wat theorie: KPI betekent Key Performance Indicator. In het Nederlands vertaalt naar Kritieke Prestatie Indicator. Een KPI heeft volgens die theorie een sturend effect naar diverse resultaatgebieden. Die resultaatsgebieden worden KRI’s genoemd: Kritieke Resultaat Indicatoren. Meest genoemde KRI’s zijn financiële gezondheid, tevreden klanten (fans) en gelukkig personeel. Dus financiële kengetallen vormen een onderdeel van het resultaat van een succesvol uitgevoerde strategie. Daarom wordt ook gesteld dat een KPI nooit financieel is. Anders gezegd: met resultaten kun je niet sturen.


Online leergang: Controlling in Crisistijd

Veel organisaties worden gedwongen zichzelf opnieuw uit te vinden. Dé kans voor jou als controller om de lead te nemen en een brede en centrale rol te vervullen. Ontvang in deze 6-delige online leergang actuele kennis en tools en word een betere controller.

Bekijk het programma

Op zoek naar de oorzaken van succesvol beleid

De controller heeft als functie om het management in staat te stellen om in control te zijn. In control zijn betekent sturend optreden. Met stuurgetallen, KPI’s kun je de organisatie in control krijgen. De informatievoorziening die daarvoor nodig is moet dus bestaan uit stuurgetallen. En dan zit je als manager dus niet te wachten op een louter financiële dashboard die alleen maar naar de afgelopen periode kijkt en laat zien wat de gevolgen zijn van de performance in voorgaande tijden.

Robert Kaplan zei reeds in 1992: “Putting Strategy into Daily Action”. Zorg dat strategische keuzes zichtbaar worden in dagelijks handelen. En daar gebruiken we in de praktijk KPI’s voor. Een KPI formuleren is niet eenvoudig. Je moet namelijk op zoek naar de oorzaken van succesvol beleid. Nadenken over de reden waarom een bedrijf waarde toevoegt. Bij een profit-bedrijf moet je bijvoorbeeld kijken naar de motivatie waarom een klant bereid is voor een product een prijs te betalen die hoger ligt dan de kosten die het bedrijf voor dat product heeft gemaakt.

De werkelijke oorzaken van succesvol handelen

Een school moet zich voor goede KPI’s gaan afvragen waarom leerlingen voor jouw instituut kiezen. Een gemeente moet zich afvragen waarom burgers zich willen vestigen binnen de gemeentegrenzen. Iedere organisatie moet zoeken naar de werkelijke oorzaken van succesvol handelen. Dat leidt tot KPI’s die gaan over kwaliteit, tijdigheid, veilige woonomgeving, enthousiasmerend onderwijs, imago, gastvrijheid, etc. Controllers die willen zorgen dat hun organisatie in control is moeten een gebalanceerd gebruik maken van KPI’s die gezamenlijk de succesvolle performance van de organisatie monitoren. Dat zijn misschien maar tien KPI’s maar die zorgen uiteindelijk voor een beleidsrijke planning & control cyclus.

Veel succes met de zoektocht naar echte business controls!