‘Motivational interviewing’ stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden.

Een serie blogs over responsieve organisaties

Hoe beter de intrinsieke motivatie van medewerkers aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie, hoe meer draagvlak voor verandering. Want verandering door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering wordt ‘opgelegd’.

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is één van de belangrijke oorzaken van fricties die verandering belemmeren. Verschillen van inzicht over de prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Zij leiden tot weerstand. Hoe kun je die omzetten in draagvlak?



Bron: dissertatie van Dr. J.M. van de Poll,
Ambition Patterns in Strategic Decision-Making.

De loopgraaf van het eigen gelijk
We leven in een meningen-maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar een beetje informatie nodig om onze mening te vormen. Vervolgens zijn we sterk geneigd om daaraan vast te houden.

Je kent het wel: je hebt een discussie over een probleem en bent overtuigd van jouw mening. Maar…hoe beter jij jouw argumenten naar voren brengt, hoe harder jouw gesprekspartner zich lijkt vast te klampen aan zijn of haar overtuiging. In plaats van tot elkaar te komen lijkt het erop dat ieder zich ingraaft in de loopgraaf van het eigen gelijk.

Overtuigen leidt tot weerstand
In de klinische psychologie is dit een bekend fenomeen (Onder meer bij de behandeling van verslaafden): mensen zijn zich bewust van hun gedrag - en waar daaraan verbeterd kan worden - maar wanneer je hen wilt overtuigen dat zij dat moeten veranderen ontstaat weerstand. Wat nu als wij niet proberen om anderen te overtuigen maar om mensen zelf de motivatie te laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar ‘motivational interviewing’ over gaat: het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen Rollnick, die is ontstaan in de verslavingszorg.

Bij ‘motivational interviewing’ stelt de interviewer - of: de manager, de collega, de ouder, de coach… - vooral vragen en luistert, met als doel om erachter te komen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat zij moeten doen, maar door hen zelf alternatieven te laten ontdekken.

De resultaten van deze manier van interviewen in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de onderzoeken naar deze methode rapporteren positieve resultaten en psychologen en artsen die haar toepassen rapporteren een succes ratio van 80%. 

Stel een manager heeft een medewerker in zijn team die zijn werk vaak te laat oplevert. Dat is vervelend voor collega’s omdat die daarvan afhankelijk zijn. De manager zou willen dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team beter op hem kan vertrouwen. Wanneer de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen zou het het begin van gesprek als volgt kunnen verlopen:

Manager: Het valt mij op dat jij jouw werk vaak te laat oplevert. Jij moet je werk beter plannen.
Medewerker: Oh, wat is er mis dan?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als die te laat zijn. Zij moeten erop kunnen vertrouwen dat jij je afspraken na-komt.
Medewerker: Nou, ik kom mijn afspraken prima na hoor…
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van mij gevraagd worden, wordt het lastig om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet een kant op te gaan die leidt tot een oplossing met motivatie en draagvlak. Wat nu als de manager erachter probeert te komen wat de medewerker zou motiveren om zijn werk anders in te richten? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Zou jij me kunnen uitleggen hoe jij jouw werkt plant?
Medewerker: Van alle verzoeken die binnenkomen noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Jij hebt dus een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Jazeker.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen bijna altijd met extra vragen komen. Daardoor raak ik het overzicht kwijt en lopen sommige activiteiten uit de planning.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou jij kunnen doen om het overzicht te hou-den en te voldoen aan de verwachtingen van je collega’s?
Medewerker: Ik zou voor iedere deadline de activiteiten kunnen inplannen en mij daar strakker aan kunnen houden wanneer er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Nu ontstaat een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter snapt - ‘plannen’ is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker op zijn beurt voelt zich veilig om mee te denken over verandering van zijn gedrag. En dat opent de deur naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
‘Motivational interviewing’ stelt de ander in staat om zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Zulke motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd en leidt tot meer wederzijds begrip en draagvlak. Het stelt jou en jouw team in staat om responsiever te worden. Want dilemma’s en problemen worden sneller en effectiever opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. "Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren."