Wat gebeurt er als in een fusieproces twee of meer organisaties intensief met elkaar worden geconfronteerd? Is fusie altijd ruzie? Is fusie dat er één het onderspit delft? Is fusie dat er naar één corporate culture toe gewerkt wordt? Dit zijn ook voor u als finance executive lastige vragen.


Fusies en overnames gaan niet zonder slag of stoot. Ik heb er tenminste nog niet één meegemaakt die de kwalificatie appeltje-eitje krijgt. En ik heb er ondertussen al een redelijk aantal mogen meemaken. Graag wil ik hierbij een aantal korte tips geven om niet te onbevangen een fusie- en of overnameproces in te gaan.

1. Assessment of due diligence van de cultuur
Om een beeld te krijgen van de financiële situatie wordt meestal onder uw leiding en toezicht een due diligence uitgevoerd, waardoor eventuele lijken in de kast zichtbaar worden gemaakt. Een gewaarschuwd mens telt immers voor twee. Op cultuurgebied wordt iets dergelijks helaas vaak niet gedaan. Maar als een organisatie die gewend is aan sturing op kostenbeheersing, gaat samenwerken met een organisatie waar de kosten-batendiscussie niet speelt, wat dan? Of als een organisatie die gewend is regels en procedures centraal te stellen, samengaat met een onderdeel met de mores ‘alleen het resultaat telt’? Een due diligence van de cultuur brengt dit soort zaken aan het licht en is in mijn optiek een essentiële voorwaarde voor een geslaagde overname of fusie.

2. Beleid formuleren
Een diagnose geeft aanknopingspunten voor beleid. Culturen hoeven niet per se gemengd te worden. Er kan een keuze worden gemaakt om de culturen te laten voorbestaan. Dat is de veiligste en minst traumatische aanpak, die vooral goed werkt als de organisaties of de onderdelen op verschillende markten opereren. Het is ook mogelijk om één cultuur te laten domineren, waarbij de meest gewenste cultuur systematisch wordt bekrachtigd en het leiderschap, de communicatie en het beloningssysteem hierop worden aangepast.

Dit komt veel bij overnames voor. Een andere optie is om culturen te integreren, om zoals bij een mooie blended whisky het beste uit meerdere werelden te combineren. Dat is het moeilijkste wat er is en vereist een zeer alerte keuze tussen wat weg moet en wat moet worden behouden; en vervolgens een consequente sturing op het dagelijks gedrag en het ‘synchroniseren’ van alle systemen, procedures en regels naar de nieuwe leidende principes. Maar… het is wel wat de meeste bestuurders voorstaan.

3. Niet te snel willen
Het formuleren van nieuwe waarden en het synchroniseren van regels en systemen neemt tijd in beslag, maar relatief weinig tijd ten opzichte van de verwerking en verinnerlijking van de nieuwe situatie. Cultuurtrajecten duren – in hun algemeenheid – geen maanden, maar jaren. Snelheid kan ontaarden in gevaarlijke haast, waardoor er brokken ontstaan. Accepteer de traagheid waarmee culturen naar elkaar toe groeien en richt het proces daarop in. Het voordeel van een fusie of overname is dat de culturele vanzelfsprekendheden door de andere partij aan de kaak worden gesteld. Dat versnelt het proces en geeft spanning en sensatie. Dat laatste vergt van u als financiële stuurman veel gedreven stuurmanskunst!

ALBERT ALLMERS vervulde diverse managementfuncties binnen organisaties in de recruitmentindustrie en is initiatiefnemer van FinanceFactor, Executive Finance Professionals