Het is op zijn minst een apart duo: de financieel manager of controller enerzijds en de coach anderzijds. De ene is rationeel ingesteld, wordt afgerekend op harde cijfers en houdt van checklists en stappenplannen. De andere is zo'n beetje het tegenovergestelde type: onderbuikgevoelens zijn voor hem schering en inslag. Ten minste, zo wordt er vaak over gedacht...

Checklists, stappenplannen, how to do-verhalen. Dat is dus precies wat coaching niet is. Toegegeven, het zou makkelijk zijn als het wel zo zou werken. Persoonlijke uitdaging op de werkvloer? Maak een stappenplan en hup: alles is opgelost.

Helaas. De kracht van coaching zit hem in de een-op-eenaanpak. En die is niet te vangen in een lijstje dat voor iedere manager hetzelfde luidt. Zo’n algemene lijst kan nooit werken voor iedereen in iedere situatie. Juist doordat coaching een specifieke, persoonlijke aanpak nastreeft, blijft het grotendeels een ‘zachte expertise.

Niet dat wij coaches allemaal op geitenwollen sokken rondhuppelen. Verre van dat. Maar volgens ons bestaan er geen gouden coachingregels. Geen lijstjes met 10 gouden tips dus. Ieder mens is anders, iedere organisatie is anders, iedere coach brengt iets anders mee.

En bovendien: het klinkt zo makkelijk, die tien stappen. Maar wat gebeurt er onderweg? Moeten de stappen in volgorde worden uitgevoerd, of mag het ook door elkaar? En wat heeft de gecoachte náást die tien stappen nog meer nodig? Nee, een simpele weg van 10 stappen naar succes is er niet.


Vakmensen
Dan nu concreet! Wat kan coaching betekenen voor de financieel manager of controller? En hoe werkt dat? Bij CIC Company werken we veel met
financiële mensen.

Op het gebied van harde kwaliteiten valt er weinig aan te verbeteren. Het zijn vakmensen. Maar vaak hebben ze wel vragen als het aankomt op ‘zachtere’ competenties. Leiderschap, omgaan met autoriteit, adviseren, het hebben van impact in de organisatie.

Door op deze vlakken minder te scoren, wordt hun rol in de organisatie helaas vaak beperkt. De financieel manager wordt namelijk gezien als ‘die professional die het alleen over cijfers kan hebben’. Een nadeel, want daardoor doet de organisatie bijvoorbeeld geen appel op hem in de rol van strateeg.

Ten onrechte! Want bij veel grote bedrijven wordt de financiële expert steeds meer een business partner op andere fronten. En nog verder in de top stromen voormaling CFO’s door naar de rol van CEO. Een voorbeeld daarvan hebben we onlangs gezien bij TNT.

Het kan dus prima, mits de financiële man/vrouw zich op een aantal fronten verder ontwikkelt. En dan hebben we het dus niet over vakkennis, maar over de kwaliteiten die hem of haar als mens een goed manager maken. Wil deze manager een volgende stap maken, dan zal hij of zij zich moeten afvragen welke kanten van zijn of haar persoonlijkheid hij of zij nog beter kan ontwikkelen.

Bijvoorbeeld op het gebied van autoriteit of presentatie. Hoe kom ik over? En wat kan ik verbeteren? Vaak komt het er op neer dat de manager zich eerst zal moeten ontdoen van overbodige ballast, van al het gedrag dat niet echt is, niet hoort bij hem of haar als persoon. Daarna pas kan ‘het grote opbouwen’ beginnen.


Uit de praktijk
Wij horen de concreet ingestelden onder u denken: noem eens een voorbeeld! Komt eraan! Onlangs blikten we met Peter Hoogerhuis, financieel controller van farmaceutisch bedrijf Eli Lilly, terug op zijn coachingtraject.

Hoogerhuis vertelde hoe coaching hem heeft geholpen in zijn verdere ontplooiing. ‘Ik wilde een volgende stap maken’, vertelt hij. ‘Dus kwam ik al vrij snel uit bij de vraag welke kanten van mezelf ik beter kon ontwikkelen.

Dat had vooral te maken met mijn presentatie. Ik heb me beziggehouden met vragen als ‘hoe kom ik over?’ en ‘wat kan ik verbeteren?’ Dat Hoogerhuis de stap heeft kunnen zetten, blijkt uit keiharde resultaten: hij heeft onlangs de overstap gemaakt van financial controller naar het managementteam van Eli Lilly.

Klinkt goed, maar hoe meten we of die coaching echt werkt? Welke variabelen stellen ons in staat te meten wat de coaching oplevert? Een ding is zeker: meten is mogelijk. Zowel in zachte als in harde criteria.

Meestal blijven we bij de eerste: we stellen de coachee en het bedrijf aan het eind van het traject (en eventueel ook tussentijds) de vraag ‘en? heeft er een ontwikkeling plaatsgevonden?’ of ‘hoe vind je dat het gaat?’ Het probleem bij het hanteren van harde meetcriteria is dat het effect van de coaching op zich moeilijk te isoleren valt tijdens het meten.

Er kunnen natuurlijk ook andere factoren van invloed zijn geweest op het eindresultaat, en die zijn niet altijd zichtbaar of duidelijk. Uiteraard kan het persoonlijk functioneren van iemand voor en na het coachingstraject wel degelijk worden gemeten. En dat levert harde waarden op.

360 graden feedback is een goede methode voor dergelijke metingen. Ook kunnen (harde) aanwijzingen als ziekteverzuim, personeelsverloop, personeelstevredenheid en -effectiviteit een goed idee geven van het effect van coaching.

Maar wat voor ons ook een hele goede indicatie geeft: de meerderheid van de de mensen die gecoacht zijn heeft in een half jaar na het coachingstraject promotie in het bedrijf gemaakt. Ook hier geldt natuurlijk dat moeilijk onomstotelijk te bewijzen valt wat de bijdrage van coaching daarin is geweest. Maar het is op zijn minst een opvallend feit te noemen!

Om met nog harder bewijsmateriaal te komen: er is inmiddels zelfs een academische onderbouwing van het effect van coaching, zoals onderzocht in evidence based coaching van Stober & Grant. En ook in onderzoeken is de effectiviteit van coaching aangetoond.

In Nederland is er zelfs een hoogleraar incoachwetenschappen en zingeving benoemd: prof. Dr. Johan Bouwer.

 

In de spiegel kijken
Samenvattend biedt coaching voor individuen en bedrijven vaak een waardevolle aanvulling op bestaande management developmenttrajecten. Juist ook in de financiële hoek. Want het leidt tot meer persoonlijke effectiviteit en een hogere vitaliteit van het individu.

En uiteindelijk dus tot keiharde, meetbare resultaten voor het bedrijf. Daaraan is wel een voorwaarde verbonden: de financial moet zélf de moed hebben om eerlijk in de spiegel te kijken. Met een goede coach als klankbord kan hij of zij dan ongekende en bovendien zéér meetbare resultaten boeken.


Door: Caroline Serré, directeur van CIC Company, bureau voor coaching, innovatie en verandering.