Willibrord van Leeuwen, Kluwer

Door het efficiënter op elkaar afstemmen van de werkzaamheden en deze beter te plannen, heeft Willibrord van Leeuwen, credit manager bij Kluwer, de afgelopen jaren 35 dagen van de Days Sales Outstanding (DSO) weten af te halen. 'Eigen verantwoordelijkheid, eigen klantcontacten en -beoordelingen van het credit managementteam zijn the key.

'Klantcontact is erg belangrijk. Oók voor credit managers', vindt Willibrord van Leeuwen, credit manager bij Kluwer. 'Credit management is onderdeel van de klantketen bij het uitgeefconcern. Dit soort waarheden zijn bij elk bedrijf waar, maar in de praktijk hangt het er vaak toch maar een beetje bij.' Toch is de laatste schakel in de keten, zeker niet onbelangrijk.

Een van de eerste acties die Van Leeuwen bij zijn aantreden in 2002 ondernam, was het op de kaart zetten van zijn afdeling. 'Men moet weten dat credit management bestaat', zegt hij. 'Ga niet af zitten wachten of de organisatie bij jou komt, maar stap er zelf op af en maak duidelijk wie je bent en wat je team doet.'

Ook buiten de organisatie is het van belang dat credit management bekend is. ‘Regelmatig bezoeken wij de klanten zelf. Enerzijds zodat men weet wie hij aan de telefoon heeft – en dat pakt vaak heel positief uit -, anderzijds worden er problemen besproken die het totale klantproces ten goede komen.’

Daarnaast is de interactie met de accountmanagers essentieel  voor de slagvaardigheid van credit management. ‘Eigen verantwoordelijkheid, eigen klantcontacten en -beoordelingen zijn “the key”. Met het vertrouwen van de accountmanagers dat is opgebouwd kan, mag en moet je dat doen.'

Beslisboom
Om klanten sneller tot betalen te krijgen, is analyse van het betaalgedrag van een klant nodig. De analyse zou moeten leiden tot gedragsverandering van de klant. De in eigen beheer ontwikkelde credit scoring (die meet op 14 items) vormt samen met een aantal andere elementen het geheim achter Kluwer’s totale beslisboom in het OnGuard ICMS pakket.

Iedere nacht worden alle debiteuren ‘gescored’ en wordt er bepaald of en welke voorgestelde actie moet worden ondernomen, waarna de acties automatisch in de workflow van de beheerder terecht komen. Deze actie kan afwachten zijn, een brief, een telefoontje, bezoek of wat dan ook. In de scoring tellen niet alleen absolute gegevens als ouderdom of uitstaand saldo, maar juist trends en ‘out off pattern’ signalen.

De uitkomst legt de debiteur op de “to do” stapel van die dag. De beheerder krijgt de debiteur gepresenteerd met de reden van de alert en met een voorgestelde actie. Binnen 1 minuut kan de beheerder beginnen met zijn telefoontje en tijdens het gesprek vindt de vastlegging plaats in ICMS, waarmee de ‘wrap up time’ na het gesprek er nauwelijks meer is. 

'Hiermee hebben we vroegtijdig de ‘wanbetaler van morgen’ in beeld en kunnen we keer op keer, de klant het gevoel geven dat hij onze volle aandacht heeft Ondanks het feit dat het klantenbestand bestaat uit 400.000 verschillende debiteuren.'

Van Leeuwen is blij dat 2006 het resultaat ten opzichte van 2005 is verdubbeld bij een verminderde ingezette capaciteit. ‘In 2006 vielen alle puzzelstukjes op zijn plaats.’

Als credit manager ziet hij de rol van zijn afdeling als de laatste schakel in een estafette-proces. ‘Als de afdeling sales niets verkoopt, hebben wij niets te doen. Dus als je het hele proces zou doormeten, werken alle afdelingen indirect met elkaar samen. Het is ook een kwestie van inspelen op elkaar.’

Door het efficiënter op elkaar afstemmen van de werkzaamheden en deze beter te plannen, heeft Van Leeuwen inmiddels al 35 dagen van de Days Sales Outstanding (DSO) weten af te halen. Een voorbeeld: ‘Onze producten worden veelal verkocht via de boekhandel of intermediair.

De tussenpersoon spaart de facturen op en stuurt deze eens per maand door naar zijn klant. In het verleden kwam het dus voor dat die tussenpersoon nét de facturen naar zijn klant had verstuurd en de dag erna de factuur van Kluwer binnenkwam. Die lag dan nog een maand te wachten, voordat de eindafnemer daadwerkelijk de factuur onder ogen kreeg en deze ging betalen. Dat gaf weer cashflow problemen bij onze debiteur (de intermediair) en het spanningsveld is duidelijk.

Doordat wij met de intermediair om de tafel zijn gaan zitten, zijn onze processen beter op elkaar afgestemd. Gevolg: geen wachttijden meer en snellere doorstroom van alle gelden. Daarmee hebben we tot nu toe het debiteurensaldo al met 25 procent gereduceerd.’

Een laag DSO-cijfer zit ‘m niet alleen in de opvoeding van klanten, maar ook in goede samenwerking met account management. ‘Ook credit management moet service bieden, zorgen dat mensen je aardig en competent vinden. Je bouwt immers samen aan een sterke klantketen. Ik doe iets voor jou en jij voor mij, maar aan het eind doen we alles om de klant tevreden te stellen. Binnen Wolters-Kluwer bepaalt credit management het kredietlimiet niet sales.

Die beslissingsbevoegdheid moet je niet als machtsmiddel gebruiken. Je houdt de plicht om altijd en aan iedereen uit te leggen waarom je iets beslist. Daarmee win je de organisatie voor jouw visie en beleid. Je collega’s gaan er achter staan en handelen ernaar, in plaats van dat ze constant je beleid blijven aanvechten uit onwetendheid of onbegrip.Doordat credit management op de kaart staat binnen Kluwer heeft, gaat dat proces inmiddels bijna vanzelf.’

Dat dit beleid zijn vruchten heeft afgeworpen blijkt uit de cijfers van de totale cash flow. ‘Die is de afgelopen jaren ruim 30 procent boven Ebita geweest, waarvan een groot gedeelte uit cash savings.’

Europese standaard
‘Geef je medewerker niet alleen de tools, maar ook de verantwoordelijkheid’, vindt Van Leeuwen. ‘Contact met klanten zonder dat je iets in het gesprek mag beslissen, is slecht voor de klant maar ook voor het werkplezier. Ik kan het met u regelen, maakt het gesprek efficiënt en doeltreffend. Dat weegt op tegen misschien een keer een foute beslissing van je medewerkers.

Verder geldt ook: Meten is weten en is denken, is doen! Door middel van een helder en actiegericht credit management KPI-dashboard wordt het management maandelijks geïnformeerd en kun je het proces analyseren en besluiten om acties nemen.’

Dat deze methode werkt, blijkt uit de cijfers. Gemeten over de afgelopen vier jaar heeft dit geresulteerd in een afname van 32 procent overdue. ‘Daarnaast bedraagt het saldo aan vorderingen langer dan 90 dagen nog slechts 10 procent ten opzichte van 2002. Daar is de afname dus 90 procent.’ Bovendien is de afschrijving op debiteuren sinds zijn aanstelling in 2002 gereduceerd tot 0,1 procent van omzet.

Toch was er enige overredingskracht voor nodig om Willibrord van Leeuwen in 2002 over te halen om weer voor Kluwer te komen werken. ‘Ik was immers al werkzaam geweest bij twee verschillende werkmaatschappijen van het uitgeefconcern. Dat ik weer terug werd gevraagd streelde natuurlijk mijn ego, maar de opdracht om een reorganisatie door te voeren, en het feit dat ik een eigen budget kreeg voor nieuwe software, heeft uiteindelijk de doorslag gegeven.’

Trots is Van Leeuwen op het behaalde succes. Dat is ook de leiding van Wolters Kluwer niet ontgaan, want deze aanpak is nu de standaard in Europa. Om dat traject te begeleiden is hij in december 2006 aangesteld als projectleider.

‘In de tijd dat ik bij American Express werkzaam was, heb ik geleerd hoe je een merk vertegenwoordigd en hoe je dat merk kunt versterken. Zelfs als credit manager die bij de klant om geld vraagt! Bij Kluwer is dat ook zo. Waar je ook komt, de Kluwerproducten zijn een bekend verschijnsel.’

Waar de kersverse projectleider credit management in zijn functie het meeste plezier aan beleeft, is ‘de weg ernaar toe, het opbouwen van een project. In 2006 hebben we dankzij het ingezette project bijvoorbeeld ruim 100.000 aanmaningen weten te besparen. Dat komt neer op een bedrag van meer dan 100.000 euro.

En daarmee hebben we op de afdeling weer 7 tot 8 procent minder inkomende telefoontjes hoeven af te handelen waardoor er weer meer tijd vrij komt om uit te bellen. Hierdoor heeft Van Leeuwen de afgelopen 3 jaar het aantal fte’s op zijn afdeling met 60 procent gereduceerd. “Dat komt ook doordat ik een zeer goed gekwalificeerd en goed op elkaar ingespeeld team heb gevormd” aldus van Leeuwen.
 
Over Kluwer en Wolters Kluwer
Uitgeverij Kluwer Nederland maakt deel uit van Wolters Kluwer, een mondiale speler in de sector van informatieverstrekking. Kluwer biedt oplossingsgerichte informatiediensten aan en beschikt over een breed gamma van producten, diensten en tools waarmee informatie bij onze klanten komt: portals, online databanken, e-publishing, cd-roms, software, tijdschriften, boeken, nieuwsbrieven, losbladige publicaties en opleidingen. Het bedrijf richt zich op professionals in de juridische, fiscale, financiële, bestuurlijke, HRM en commerciële beroepen.

Kernmarkten van Wolters Kluwer zijn: gezondheidszorg, zakelijke dienstverlening, financiën, belasting, administratie, recht, wet- en regelgeving en onderwijs. Wolters Kluwer heeft een jaaromzet (2005) van 3,4 miljard euro, ongeveer 18.400 werknemers en opereert in Europa, Noord-Amerika en Azië Pacific.

Naam  Willibrord van Leeuwen
Leeftijd 45 jaar
Functie Credit manager 
Bedrijf Kluwer
Opleiding Hbo, businessschool (post-hbo) aan de universiteit van Tilburg en de credit management opleiding via de VVCM.
Loopbaan Op zijn twintigste begon hij een eigen zeilschool, maar rolde later het financiële vak in bij het Kluweronderdeel Intermedia. Na een tijdje vertrok hij daar, om later weer terug te keren bij een ander onderdeel binnen de organisatie; Samsom. Ook hier hield Van Leeuwen het na een tijdje weer voor gezien en vertrok naar American Express om daar als credit manager aan de slag te gaan. In 2002 werd hij teruggevraagd door Kluwer om de afdeling credit management te reorganiseren.
Hobby’s Zeilen, tennis, skiën, gezin (2 kinderen)

Resultaten
- DSO met 35 dagen afgenomen
- Afname debiteurensaldo met 25% sinds 2002
- Aantal fte op de afdeling afgenomen met 60 procent in 3 jaar
- Credit management Kluwer nu de standaard voor Wolters Kluwer in Europa