"Vooruit kijken. Dat is de opdracht aan al onze controllers, vertelt Wieger Wagenaar, directeur Group Finance & Control bij Eureko/Achmea. Dat kun je alleen vragen als je weet dat de gegevens waarmee de controllers werken en waarop ze dus moeten vertrouwen kloppen." Daarom implementeert Achmea in haar gehele organisatie business performance management.

Twee jaar geleden nam Wagenaar het voortouw om BPM te implementeren bij een van de grootste Achmea-onderdelen, de divisie Sociale Zekerheid. 'Met het idee om BPM als sturingselement te implementeren, hebben we eerst onze bestaande processen onder de loep genomen.

Vervolgens hebben we hieraan onze belangrijkste stakeholders gekoppeld en heldere targets geformuleerd. Bijvoorbeeld de tevredenheid van onze klanten. Of van onze eigen medewerkers.’ In totaal heeft Achmea in haar stakeholder value model vier belangrijke partijen benoemd: klant, aandeelhouder, distributiepartner en medewerker.

‘We zijn begonnen met het in kaart brengen van het proces van nieuwe klanten werven. Om het voor managers en medewerkers inzichtelijk te maken, hebben we per campagne een dashboard ontwikkeld, waarbij in één oogopslag de effecten van onze acties zichtbaar waren.’

Zo stelde Achmea bijvoorbeeld een testmailing van 900 stuks op en daaraan verbond het bedrijf doelen. ‘Iedereen hield de meters in de gaten en toen de respons onze verwachtingen overtrof, werd iedereen enthousiast. Vervolgens hebben we iedere campagne in dit frame geladen en de medewerkers werden steeds enthousiaster. Het resultaat werd inzichtelijk en dat gaf dus input om op te sturen.’


Beter
Na de succesvolle uitrol bij sales, werd BPM ook geïmplementeerd bij de andere onderdelen van de divisie. ‘We hebben de hoeveelheid werk geïnventariseerd die iedere dag moet worden verzet’, vertelt Wagenaar. Op basis daarvan werden medewerkers ingedeeld en werden doelen bepaald.

‘Hierdoor weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Wordt er van je verwacht dat je zeven polissen op een dag verwerkt, dan weet je zelf of je het werk goed doet of dat je bijvoorbeeld hulp moet vragen.’ De nieuwe aanpak leverde aan het begin soms weerstand op, maar inmiddels zijn medewerkers ermee vertrouwd.

Wagenaar: ‘Er is meer rust in de organisatie, want iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht.’ De aanpak leidde tot een verlaging van het verzuim én de medewerkertevredenheid nam toe. Bovendien konden klanten beter worden geholpen. Immers, er is duidelijk hoeveel tijd het vraagt om een aanvraag voor een nieuwe verzekering te verwerken.

Wagenaar: ‘Klanten worden hierover duidelijker geïnformeerd. Dit draagt bij aan de klanttevredenheid.’ Een team van 25 mensen werkt voortdurend aan de verdere uitrol van BPM. ‘Met de implementatie zijn we inmiddels een heel eind gevorderd’, aldus Wagenaar. ‘Zowel bij Zorg als bij Pensioenen – andere grote divisies van Achmea – draait BPM nu’.

De volgende stap is de uitrol bij een aantal stafdiensten, zoals de ICT-tak en het onderdeel Human Resources. Wagenaar: ‘Dat is goed te doen, want de basis van het systeem kunnen we voor zo’n 60 à 70 procent overal bij Achmea gebruiken’.

Per maand groeit het aantal medewerkers dat met het dashboard werkt. Implementatie kost veel geld en tijd, maar dat is het meer dan waard. Wagenaar heeft zijn doel bereikt. ‘We wilden de resultaten voorspelbaarder maken en hierdoor de organisatie beter in de markt positioneren.’

 

Scherper
Toch liep niet alles gesmeerd. Wagenaar: ‘Waar we tegenaan liepen, was dat de registratie van onze managementinformatie niet eenduidig was. Zo kwamen we terecht bij Cognos. Met Cognos 8 hebben we een rapportagesysteem van waaruit alle brongegevens worden geladen in het dashboard en waarin iedere manager de informatie vindt die hij nodig heeft om sturing te geven.’

Dankzij het dashboard zijn de financiële rapportages volgens Wagenaar scherper. ‘Deze tool is als een katalysator in onze processen. We kijken constant naar wat we kunnen veranderen en wat we kunnen verbeteren. Het is een hulpmiddel bij het maken van weloverwogen beslissingen. Iedereen haalt dezelfde cijfers uit het systeem. Zo kunnen we in de toekomst precies berekenen wat onze organisatie gaat doen.’

De eenduidige cijfers geven de controllers de ruimte om vooruit te kijken. Wagenaar: ‘Meedenken met de business; dat verwacht ik van onze mensen. Wat is het bedrijf waard? Welk rendement kunnen we verwachten? Allemaal zaken die helpen om tijdig bij te sturen en zo de organisatiedoelstellingen te behalen’. Dit vraagt een andere instelling van de controllers.

‘Mensen moeten meer analytisch gaan denken, meer business-georiënteerd en minder denken in spreadsheets. De controller zit steeds meer op de stoel van de business en ook dat vraagt andere gedragsvaardigheden.

Mensen hoeven niet meer alleen een financiële opleiding te hebben gehad, maar moeten ook met een andere bril naar de business kunnen en durven kijken. Minder traditioneel. Communiceren is daarbij van groot belang. Praat mee op strategisch niveau en stuur mee. Controllers zijn allang geen fi nancieel bewakers meer. Zij zitten naast het management in de cockpit en bepalen mede de koers van onze organisatie.’


TEAM

Bedrijf: Achmea (onderdeel van Eureko)
Aantal medewerkers: 24.000
Financieel team BPM: 25
Softwarepakket: Cognos

PERSOONLIJK

Naam: Wieger Wagenaar
Functie: directeur Group Finance & Control
Leeftijd: 44 jaar
Opleiding: Accountancy en diverse managementcursussen
Carrière: Begonnen in de accountancy, daarna stapt Wagenaar over naar de functie van controller. Sinds 1993 is hij in dienst bij Achmea, onder andere bij de divisie Pensioenen. Tot voor kort was Wagenaar directeur Financiën bij Achmea Sociale Zekerheid. Sinds 1 mei 2008 benoemd als directeur Group Finance & Control bij Eureko/ Achmea.
Hobby’s: koken