In een zeer lezenswaardig artikel op CMWEB wordt gesteld dat de rol van projectcontrollers in veel organisaties wordt onderschat. "Vaak wordt gedacht dat projectcontrolling eenvoudig ingevuld kan worden door de financial controller", schrijft de auteur. "Het unieke en veelal dynamische karakter van projecten laat dit echter niet toe".

Lees hier het genoemde artikel.

Ik wil in dit artikel aan de hand van een praktijkvoorbeeld verduidelijken waar het in mijn beleving vaak misgaat en vervolgens zal ik een werkwijze aangeven die tot veel betere resultaten kan leiden.

Enige tijd geleden raakte ik betrokken bij een organisatie die haar primaire proces in projectvorm heeft georganiseerd. Het bedrijf maakt dure producten die technisch gezien gemiddeld complex zijn. De eindproducten verschillen maar beperkt van elkaar. Wat per project wel zeer sterk verschilt zijn de activiteiten om het eindproduct te installeren. De variatie daarin is erg groot wegens de omstandigheden op en de bereikbaarheid van de locaties waar de installatie moet plaatsvinden. In sommige gevallen zijn de installatiekosten veel hoger dan de productiekosten. Elk project kent een doorlooptijd van tenminste meerdere maanden. 

De onderneming is al geruime tijd verliesgevend, maar zowel de markt als het marktaandeel groeien hard, zodat financiers vertrouwen blijven houden in de continuïteit. Toch vallen de resultaten steeds tegen in vergelijking met de begroting, waardoor er een grote druk ligt op de controllers om snel met analyses te komen die verklaren waar ‘het lek’ zit. 

Tot enige jaren geleden beschikte de organisatie over een financieel pakket dat maar heel beperkt de mogelijkheid bood een goede projectadministratie te voeren. Dit was zeer ongewenst, zodat besloten werd over te stappen op een softwarepakket met wel de juiste mogelijkheden. Echter, de werkdruk van de vaste medewerkers was dermate hoog dat zij geen kans zagen om ook het onderdeel projectadministratie juist in te richten. De medewerkers bleven met allerlei spreadsheets werken totdat iemand besloot dat het zo niet langer verder kon. Er werd iemand ingehuurd om het pakket zodanig in te richten dat het mogelijk wordt op een eenvoudige wijze de gewenste informatie te genereren. De voorgeschreven aanpak luidde: interview de financial controller om te bepalen welke informatie deze nodig heeft en interview administratief medewerkers om vast te stellen wat er dan vastgelegd moet worden.
__________________________________________________________________________________
Opleiding Project Control
De Opleiding Project Control is een praktijkgerichte opleiding van 9 middagen of avonden welke zeer geschikt is voor iedereen die in zijn of haar werk te maken krijgt met het sturen en beheersen van projecten. Ontwikkel een helicopterview op projectbeheersing. Ontdek hoe u op een succesvolle manier project control toepast om projecten (groot of klein) te beheersen. Vergroot de grip op uw projecten zodat projecten vaker binnen budget, op tijd en met het gewenste resultaat worden opgeleverd. Lees verder en schrijf u in....
__________________________________________________________________________________

Ik vind die aanpak onverstandig. Immers, elk project wordt in deze organisatie geleid door een projectleider die taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft in de ontwerp- en offertefase, de productie- en installatiefase en de nazorg. Hij is eindverantwoordelijk voor het tijdig opleveren van een goed eindproduct dat binnen de afgesproken financiële kaders is geproduceerd. Die verantwoordelijkheid is alleen te dragen als de projectleider invloed heeft op de processen en de kwalitatieve en financiële kaders. Hij moet dus kunnen (bij)sturen als dat nodig is en daarvoor is stuurinformatie nodig. Welke stuurinformatie dat is weet de projectleider natuurlijk zelf veel beter dan de financial controller. 

Sterker nog, het doel van de financial controller in deze organisatie bij de inrichting was vooral het beter voldoen aan regels rond externe verslaggeving en het verlagen van werkdruk op de gebieden administratie en controlling. Dát moet bij projectcontrol (en bij business control) niet het uitgangspunt zijn; het kan hoogstens als randvoorwaarde gelden. 

Ik zou daarom primair de projectleiders laten bepalen welke stuurinformatie opgeleverd moet worden. Zij moeten dus geïnterviewd worden! Dat betekent echter niet dat de controller werkeloos aan de kant blijft op dit punt. Samen met de projectleiders kan de (project)controller vaststellen of de gevraagde informatie echt kritiek is voor de beslissingen. Het gebeurt immers vaak dat eindverantwoordelijken veel meer informatie willen dan noodzakelijk is, waardoor er niet alleen te hoge registratiekosten worden gemaakt, maar ook sprake is van een information overload, zodat de manager ‘door de bomen het bos niet meer ziet’. 

Ook kan de (project)controller de projectleiders wijzen op tal van nuttige controlinstrumenten. In dit geval zou bijvoorbeeld de earned valueanalyse van grote waarde kunnen zijn. Dit instrument helpt bij het maken van goede voorspellingen omtrent de werkelijk verwachte doorlooptijd en de kans op budgetoverschrijdingen vóórdat hier al echt sprake van is. 

Om dat instrument in te kunnen zetten, moeten er wel wat extra gegevens worden vastgelegd waarvan voor velen op voorhand niet duidelijk zal zijn dat deze kritiek zijn voor het projectsucces. De projectleider weet dat vast niet, en veel business- en financial controllers zegt dit instrument vast ook weinig. Maar een controller die (ook) taken heeft of het gebied van projectcontrol en zich verdiept in dit vakgebied zal zich dit soort instrumenten snel eigen kunnen maken. En in nauwe samenwerking met de projectleider komen ze er dan samen wel uit, waardoor de kans op succesvolle projecten sterk verbetert.

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘Financial control van projecten’ en ‘Bedrijfseconomie in de praktijk