'Welvaart zal plaats maken voor welzijn'

Goed leiderschap is een absolute voorwaarde voor het ontwikkelen van talentmanagement. Ik wil dan ook met u de kennis delen die ik vorig jaar heb opgedaan tijdens een reis. Een studiereis naar Bali met als thema: Grensverleggend leiderschap.

Grensverleggend. Spiritueel. Het zijn voor mij synoniemen. Alles wat ik daar heb geleerd over sturing, over leiderschap, gebruik ik ook daadwerkelijk iedere dag binnen mijn organisatie. Om het beste uit mijzelf en het beste uit mijn mensen te halen. Want als je niet in staat bent om jezelf optimaal te managen, ben je ook niet in staat om anderen te managen.

In het verleden stuurden wij op normen. We werden afgerekend op targets. Maar we keken niet naar de mensen die het werk voor ons deden. Wie zijn die mensen? Hoe krijg ik – door me te verdiepen in wie die mensen zijn, in wat die mensen bezighoudt – een nog hogere productiviteit uit die mensen? Daar werd echt niet naar gekeken. Tegenwoordig zie je dat wel steeds vaker gebeuren. Normen en waarden moeten in balans zijn. Een van de kernprincipes van spiritueel leiderschap.

Heel eerlijk, met het begrip spiritualiteit voel ik mij nog steeds onbegrepen. Toch wordt ‘spiritueel leiderschap’ een steeds dominantere stroming in het bedrijfsleven. Hoe komt het nou dat de termen spiritualiteit en leiderschap steeds vaker worden gebruikt? Het woord spiritualiteit werd in het verleden meestal in verband gebracht met het geloof. De betekenis van het woord spiritueel heeft inmiddels ook een heel andere lading gekregen. Het zou nu eerder kunnen worden vertaald als de ontwikkeling van je bewustzijn. De term leidinggeven werd vroeger niet veel gebruikt. In plaats daarvan gebruikten we het woord managen.

Zo zie je, een taal evolueert. Nieuwe woorden ontstaan meestal als er iets aan de hand is. Ik schets een paar ontwikkelingen die mogelijk verklaringen kunnen geven voor de aandacht die thema’s als spiritualiteit en leiderschap hebben gekregen.

In de eerste plaats gaan mensen zich steeds meer levensvragen stellen: waar kom ik vandaan, wat leidt mij in mijn keuzes, wat bindt me en scheidt me van andere mensen, welke zin heeft mijn leven? Reflectie op handelen en ervaren blijkt steeds meer een menselijke eigenschap die (bewust) bijdraagt aan de kwaliteit van het leven.

In de tweede plaats is er niet alleen meer behoefte, maar ook ruimte in termen van tijd en materie om te reflecteren op de levensvragen. Vroeger werd er nog smalend gesproken over de “zweefplank” als het ging om spirituele literatuur. Tegenwoordig zijn er gespecialiseerde boekhandels met een enorm geaccepteerd aanbod. Mensen hebben er tijd en geld voor over.

De belangrijkste en laatste ontwikkeling is de huidige bestuurbaarheid, de chaos en de onbeheersbare complexiteit van ondernemingen en wereldeconomieën. De leiders van organisaties en wereldleiders zullen meer en meer oog gaan krijgen voor de waarde van mensen, hun individualiteit en authenticiteit, hun behoefte aan zelfreflectie en bewegingsvrijheid, hun vermogen tot creativiteit. Met deze erkenning neemt ook de behoefte aan andere vormen van sturing toe. Men zal overgaan van systemen die gericht zijn op totale beheersing, naar sturing door middel van waarden. Welvaart zal plaats gaan maken voor Welzijn.

Leren, leven en leiderschap in organisaties
Organisaties worden bemenst door echte, complete mensen. Mensen kunnen niet meer als gesloten systemen worden beschouwd. Mensen zijn complexe organische verbanden en geen dingen of volledig bestuurbare machines. Ik herken als leider de beperktheid van de traditionele concepten en wil een rijker leven creëren in de organisatie. Het ligt voor de hand daarvoor het begrip leiderschap volgens mijn visie te introduceren.

Ik geef een operationele definitie van leiderschap. Leiderschap is het vermogen van een individu, een leider, om (a) mensen zicht te geven op de collectieve bestemming van de groep waaraan zij of hij leiding geeft, (b) de leden van die groep te inspireren die bestemming te realiseren en (c) de condities daarvoor te scheppen.

Ad a. Leiders zijn voortdurend bezig medewerkers voor ogen te houden waarvoor de organisatie bestaat, wat de organisatie uniek maakt, welke waarde de organisatie kan creëren voor de omgeving waarvoor de organisatie bedoeld is.

Ad b. Leiders inspireren deels door verbale en symbolische overdracht, maar ook in belangrijke mate door energetische overdracht. Leiders denken teveel dat hun rol bestaat uit het rationeel verkondigen van een strategie, een missie of de te behalen doelen. Ze realiseren zich onvoldoende dat mensen onder de gesproken woorden en achter de geprojecteerde plaatjes enthousiasme en angst, inspiratie en wanhoop, geloof en wantrouwen kunnen en willen voelen.

Ad c. Vruchtbaar leiderschap heeft primair aandacht voor het scheppen van condities, voor het behalen van resultaten en concentreert zich minder op de resultaten zelf. Het veel bepleite sturen en afrekenen op resultaten lijkt wel een vruchtbare werkzaamheid, maar blijkt in de praktijk te leiden tot suboptimalisatie.

Welke condities zouden er in mijn visie moeten worden geschapen?

1.)    De allerbelangrijkste conditie is de hiervoor genoemde “STRONG SENSE OF PURPOSE”. Die bestemming is niet alleen zin- en richtinggevend. Bestemming blijkt ook een uitdaging te moeten bieden. Een goede formulering van bestemming benadrukt niet alleen de uniciteit (“Wij zijn anders dan alle anderen”), maar moedigt ook aan iets te realiseren dat beter is dan wat anderen doen en waarmee men zich overtreft. Bestemming is overigens wel iets voor de langere termijn en is dus gericht op continuïteit. Succes en erkenning van succes horen daarbij. De “ strong sense of purpose” wordt meestal gezien als betrekking hebbend op de bestemming van de organisatie als geheel. Voor mij betekent het ook een uitnodiging aan individuele medewerkers bewustzijn te vormen op hun bestemming en te bezien in welke mate deze in lijn is met de organisatie waar ze in werken. Het is een verantwoordelijkheid van leiders om medewerkers indringend te vragen wat de zin is die zij aan hun werkend bestaan geven.

2.)    Goed leiderschap impliceert een voortdurende AANDACHT VOOR WAARDEN. De klassieke opvattingen over management worden gedomineerd door normen. Organisaties worden genormeerd door strategische en andere plannen, door budgetten, door procedures, door functie- en taakbeschrijving, door formele en informele gedragsregels. Veel leiders zijn gevangen in een cirkel van meer normering en toezicht. Veel managers kunnen moeilijk uit die cirkel komen, omdat hun paradigma van oorsprong eendimensionaal is. Om deze cirkel te doorbreken moeten we aan het eendimensionale model van normering en toezicht een dimensie toevoegen. Met die dimensie bedoel ik “waarden”. Je kunt het ook geweten, verantwoordelijkheid of bewustzijn noemen. Hierin ligt de toegevoegde waarde van echt leiderschap ten opzichte van management. Een sterke nadruk op waarden blijkt in de praktijk binnen mijn organisatie de noodzaak om te normeren en regels te stellen, belangrijk te reduceren.

3.)    AUTONOMIE. De volgende voorwaardenscheppende opgave van leiders is zoveel mogelijk regels en procedures achterwege te laten dan wel deze op te ruimen. Het geven van vrijheid en eigen ondernemerschap blijkt een positief effect te hebben op de creativiteit en productiviteit van mijn medewerkers. Bij het geven van vrijheid moet er echter wel aan de condities zoals ik hiervoor heb beschreven zijn voldaan. Er moet helderheid over bestemming en waarden zijn, wil men zoveel mogelijk autonoom in de uitvoering kunnen zijn. Behalve helderheid over bestemming en waarden, moet er ook voldoende duidelijkheid zijn over de gewenste resultaten.

4.)    TERUGKOPPELING. Ik hanteer de volgende stelling: de gezondheid van een sociaal systeem wordt bepaald door de mate van zuiverheid en directheid van de terugkoppeling tussen organisatie en omgeving en van de terugkoppeling binnen de organisatie. Met zuiverheid bedoel ik hier expliciet niet objectief. Met directheid bedoel ik zo snel mogelijk. Als we een klacht van een opdrachtgever drie maanden laten liggen en een schitterende oplossing bedenken, hoeft het meestal niet meer. Leren moet georganiseerd worden. Het principe is simpel: als mensen niet ervaren wat het effect van hun handelen op anderen is dan leren ze niet. Althans, niet voldoende ten dienste van de organisatie. Het organiseren van leren moet op twee niveaus gebeuren. Allereerst moet mensen geleerd worden adequaat feedback te vragen en te geven. Adequaat betreft vragen als: waarvoor heb ik feedback nodig, waarover geef ik feedback en hoe doe ik dat? Goede feedback is allereerst het terugkoppelen van een waarneming en niet van een oordeel. Vervolgens komt het organiseren op het tweede niveau: het organiseren van de feedbackprocessen van de organisatie. Simpel gezegd: ervoor zorgen dat medewerkers te weten komen hoe ze hun werk beter kunnen doen.

5.)    Leiderschap geeft ERKENNING EN RESPECT. Veel leiderschapsbenaderingen zijn gericht op manipulatie. Modern leiderschap gaat een stap verder en streeft naar selectieve tolerantie. Echt leiderschap voegt daaraan toe de herkenning en erkenning van wie iemand in essentie is. Deze zijnskwaliteit van leiders geeft ruimte aan medewerkers om ander gedrag uit te proberen, om te experimenteren, om fouten te maken, om te leren, zonder dat ze daarvoor in hun essentie worden gestraft. Het geeft mijn medewerkers de ruimte om zich zo volledig mogelijk te manifesteren.

6.)    Leiderschap geeft VEILIGHEID. Veiligheid is een van de belangrijkste condities voor leren en leven. Vroeger werd veiligheid vooral gezien als de levenslange arbeidsovereenkomst. Die tijd is voorbij. De situatie die nu ontstaan is, is echter een overreactie op die periode. Het lijkt nu wel zo te zijn dat als iemand niet conform de afspraken presteert, hij zijn plaats verspeeld heeft, ongeacht wat de condities waren. De levensverwachting van topmanagers - in termen van loopbaan - is sterk verkort. Tegenvallende resultaten leiden in veel gevallen tot een exit met absurde afscheidsbonussen. Maar ook de baanzekerheid van andere medewerkers is sterk gereduceerd. De code in de huidige markt lijkt te zijn: presteer of sterf. Ik heb de absolute overtuiging dat deze opvatting effecten heeft op het gedrag van medewerkers, die schadelijk zijn voor de organisatie. Het slechte economische nieuws van de afgelopen periode sterkt mij in die overtuiging.

Ik kan me goed voorstellen dat dit artikel vragen bij u oproept. Of misschien wilt u uw zienswijze wel met mij delen. Ik nodig u dan ook van harte uit contact met mij op te nemen: [email protected]

Albert Allmers (43) is sinds 1998 Commercieel Directeur van Rekenmeesters. Hij heeft ruime ervaring en expertise in het begeleiden en coachen van financiële specialisten. De personificatie van de kernpropositie van Rekenmeesters: oog voor de mens achter de cijfers. Want het is zijn overtuiging dat resultaat vanzelf komt als je oog hebt voor de verlangens en ambities van de mens achter de cijfers.