Wegener langzaam weer op de weg terug, CFO Jan Wegstapel

Door Lieuwe Koopmans

Net als veel andere CFO’s begon Jan Wegstapel zijn carrière als consultant. Bij Andersen Consulting, het latere Accenture, hield hij zich bezig met advieswerk voor de financiële discipline. Daarna werd hij de financiële man bij tuinmeubelmaker Hartman en vervolgens maakte hij de overstap naar dagbladenuitgever Wegener.

In 1993 trad hij bij de onderneming aan als concerncontroller, om vijf jaar later door te groeien naar de Raad van Bestuur als de eerste financiële man. Bij een van zijn eerste projecten bij Wegener verloochende hij zijn consultantafkomst niet: er werd een nieuw consolidatieprogramma ingevoerd. Daarnaast werd de organisatie aangepast aan de groeiende omvang van het concern.

Wegstapel: “We hebben een professionaliseringsslag gemaakt. In 1993 zaten er binnen de financiële staf ook nog mensen die het concern hadden meegemaakt met een geconsolideerde omzet van 100 miljoen gulden. Op veel plaatsen is het niveau van de medewerkers verbeterd en zit er meer relevante ervaring in het concern, waardoor men ook met fors hogere bedragen kan omgaan.” Want de bedragen wérden fors hoger en wel door een continu expansiebeleid.

In 1992 acquireerde Wegener de Oostelijke Dagbladencombinatie (Twentsche Courant, Tubantia en de Arnhemsche Courant), waardoor de omzet van 500 naar 800 miljoen gulden steeg. Daarna volgden de Haagsche Courant (1994), de Provincale Zeeuwse Courant (1996) en in 2000 de overname van de VNU-dagbladen (BN/De Stem, Brabants Dagblad, Eindhovens Dagblad en De Gelderlander).

Verder groeide Wegener via overnames in de activiteit Direct Marketing, onder andere met de Britse Dudley Jenkins Group. Desinvesteringen vonden onder meer plaats met de verkoop van platenmaatschappij Arcade (overgenomen in 1996 en verkocht in 1999), de tv-zender TMF en de verspreidorganisatie Interlanden.

ADVERTENTIEMALAISE
Wegener was derhalve een van de belangrijke partijen in de consolidatieslag binnen de Nederlandse regionale kranten. Hoe kijkt Wegstapel hier nu op terug, toen vanaf 2001 het economisch tij keerde en de advertentie-inkomsten afnamen, terwijl het concern nog wel te maken had met een hoge schuldenlasten en forse rentelasten?

Wegstapel erkent het probleem: “Wat kranten conjunctuurgevoelig maakt zijn de advertenties, en met name de personeelsadvertenties. Daar komt bij dat regionale kranten in vergelijking met landelijke kranten nog afhankelijker zijn van personeelsadvertenties. Op de top van de markt kwam 30 procent van ons advertentievolume uit personeelsadvertenties; nu iets meer dan 10 procent.” Volgens de Wegener- CFO raakte het concern per saldo driekwart van de omzet uit personeelsadvertenties kwijt en komt het zeer hoge peil van 2001 voorlopig niet meer terug.

Behalve door de algehele marktmalaise bij personeelsadvertenties verdwijnt er ook als gevolg van structurele factoren advertentievolume uit de regionale kranten. De belangrijkste factor daarbij is internet en de opkomst van vraag- en aanbodwebsites op velerlei gebied. Wegstapel noemt als eerste de rubrieksadvertenties.

Hier ondervinden de regionale kranten duidelijk concurrentie van websites als Marktplaats.nl en eBay. Om op deze trend in te spelen begon Wegener zelf ook dergelijke websites, zoals Autotrack, de grootste Nederlandse website voor tweedehands auto’s, de makelaarssite Funda (33 procent in samenwerking met de NVM) en Kleintjesmarkt.nl.

Voor de personeelsadvertenties werd de website Jobtrack opgezet, die redelijk succesvol is. Toch verwacht Wegstapel dat de verschuiving van print naar online bij personeelsadvertenties wel mee zal vallen. “Deze categorie adverteerders wil niet alleen mensen bereiken die op zoek zijn naar een baan, maar ook mensen die daar naar aanleiding van een advertentie over gaan nadenken. Een krantenadvertentie heeft hiermee een groter effect.”

GEEN SPIJT
Ondanks deze tamelijk sombere marktomstandigheden vindt Wegstapel niet dat er indertijd te veel is betaald voor bijvoorbeeld de VNU-dagbladen. “De potentie van deze kranten is door de verschillende cycli heen beoordeeld. Ze zijn inderdaad op de top van de markt gekocht maar hebben ons ook veel gebracht. We hebben een heel sterk krantenbedrijf kunnen neerzetten; we zijn marktleider in Nederland.”

Voorbeelden van samenwerking tussen de negen dagbladen zijn volgens Wegstapel de gezamenlijke wekelijkse reisbijlage en autobijlage waarmee landelijke adverteerders worden getrokken. “En van alle krantenuitgevers van Nederland zijn wij op internet het succesvolst met websites als Autotrack. Dit hebben we alleen kunnen doen doordat we voldoende schaalgrootte hebben.”

Verder was de prijzenslag onder de supermarkten, een slag die via de media werd gevoerd, voor Wegstapel het bewijs dat kranten op dit gebied een belangrijk medium zijn. “En dat geldt in het bijzonder voor regionale dagbladen, die bijna overal in Nederland marktleider zijn binnen hun regio.” De overname van de VNU-kranten bracht Wegener ook veel kostenbesparingen.

Volgens Wegstapel werden vanaf 2000 de schaalvoordelen benut. “Niet alleen werden de dubbele functies geschrapt, ook pasten we binnen de verschillende kranten de best practices toe.” Het bleef niet zonder gevolgen: het aantal personeelsleden daalde in drie jaar van 6000 naar 4800, wat een jaarlijkse besparing oplevert van 60 miljoen euro. Aanvullende kostenbesparingen, onder meer op het gebied van huisvesting, brachten de totale jaarlijkse besparing op 80 miljoen.

Hoewel de grote reorganisaties bij de dagbladenbedrijven volgens Wegstapel nu wel achter de rug zijn, blijft Wegener werken aan efficiency, bijvoorbeeld door het integreren van automatiseringssystemen. Op de middellange termijn wil Wegener het aantal drukkerijen verminderen en worden door meer elektronische communicatie met klanten de binnendiensten van kranten beter gestroomlijnd.

De ‘VNU-overname’ bracht echter ook een hoge schuldenlast met zich mee. Wegstapel: “Het ging om 525 miljoen euro aan bankfaciliteit en 90 miljoen euro aan convertibles. Gaandeweg zijn we dat gaan aflossen. Eind dit jaar komen we naar verwachting uit op 240 miljoen, inclusief de convertibles.”

Wegstapel schat in dat er met een conversiekoers van 18,15 euro bij de huidige koers, die ligt tussen de 8 en 9 euro, volgend jaar geen conversie zal plaatsvinden en dat de lening dus moet worden afgelost. Het concern kampt als gevolg van de hoge rentelasten en het lagere bedrijfsresultaat al een paar jaar met een lage rentedekking. Op basis van de maatstaf EBITDA / betaalde rente kwam deze in 2003 uit op 3,1, de helft van de Wegener-doelstelling van 6.

Volgens Wegstapel verdiende Wegener simpelweg te weinig in relatie tot de schuldenlast en de te betalen rente. “Hoewel we altijd aan onze bankverplichtingen hebben kunnen voldoen, zijn we begin 2003 toch overgegaan tot een herfinanciering van onze bankfaciliteit. De oude faciliteit hielden we niet vol onder de economische omstandigheden. Er was bij de banken enige reden tot zorg, maar toch hebben we voldoende vertrouwen weten te creëren om binnen de herfinanciering ook extra kredietruimte te arrangeren voor de te verwachten aflossing van de convertible.”

Daarnaast genereert het concern volgens Wegstapel cash door middel van desinvesteringen, een aanzienlijk lager kostenniveau en een lager bedrag aan nieuwe investeringen. Met deze cashflow kon de onderneming een behoorlijke aflossing realiseren. Toch hielden de banken een slag om de arm wat de risico-inschatting van het krediet betreft. Volgens Wegstapel hangt het rentepercentage van de financiering af van de ontwikkeling van de financiële performance van Wegener. De banken houden daarmee de druk op de ketel.

SCHULDPERIKELEN
Wegstapel wil nog geen voorspelling afgeven op welk niveau de rentedekking uitkomt onder het schuldniveau van 240 miljoen euro. Ook geeft hij nog geen uitsluitsel of het concern vanaf volgend jaar weer dividend gaat uitkeren: “Niet eerder dan begin volgend jaar bekijken we of de balans sterk genoeg is voor een dividenduitkering.” Behalve de schuldperikelen en de lagere advertentie-inkomsten kampte Wegener ook met tegenvallende resultaten binnen de Direct-Marketingdivisie.

In 2003 werd een operationele marge gerealiseerd van slechts 2 procent. Vanaf 2000 nam de marktgroei af en daalden onder invloed van de toegenomen concurrentie de tarieven aanzienlijk. Bovendien raakte ook de direct-marketingmarkt omzet kwijt aan internet. Grote direct-mailcampagnes worden steeds meer via e-mail verstuurd en ook de postorderbedrijven maken veel vaker gebruik van het internet bij de communicatie naar hun klanten.

Wegstapel geeft aan dat Wegener op dit moment op het gebied van direct marketing in West-Europa een van de toonaangevende spelers is. “En dat willen we ook graag blijven, maar dan wel met hogere marges.” De grootste groeikansen ziet de financieel bestuurder bij het leveren van adresdata en bij ‘database services’, dienstverlening rond een al aanwezige database van een klant zoals databeheer, data-analyse en datakwaliteit.

Bovendien wil Wegener nieuwe producten op dit gebied op Europese schaal lanceren. Binnen een aantal jaren zal de operationele marge van deze divisie zich dan in de richting van de 10%-marge begeven, verwacht Wegstapel. Hoe ziet Wegstapel tenslotte zijn eigen rol als financieel bestuurder binnen de Raad van Bestuur van Wegener?

“Het standaardbeeld van de CFO die alleen op de rem trapt, vind ik te smal. Je bent als bestuurslid verantwoordelijk voor alle ondernemingsdoelstellingen. Als CFO denk ik vaak vanuit scenario’s: kunnen we met het bestaande beleid onze doelstellingen halen? Dat betekent dat je soms op de rem moet trappen wanneer de risico’s te groot worden door afnemende marktgroei of hoge kosten. Maar een risico kan ook zijn dat je in een markt kansen voor groei laat liggen. Je mag dan niet de boot missen.”

Wegstapel vindt dat de onderneming zonder interne accountantsdienst toch een sterk controllingapparaat heeft met een strakke begrotingsplanning en een kwalitatief goed rapportagesysteem. “De controllersdienst zit vrij kort op de operationele gang van zaken en krijgt van de werkmaatschappijen veel informatie. Het rapportagesysteem en de procedures laten we regelmatig auditen door externe accountants.”

De focus van de Tabaksblat-code op risicobeheersing heeft volgens Wegstapel binnen Wegener tot gevolg gehad dat daar wat extra aandacht voor kwam. “Maar voorlopig zien we geen aanleiding om de bestaande controle uit te breiden of een interne accountantsdienst in te stellen.”