'We willen excelleren in alles'

Trespa heeft in Europa en later in China en de VS het consolidatieproces voor de rapportages sterk gemoderniseerd. Alsof dat niet genoeg moeite kostte, heeft het bedrijf tegelijkertijd een wereldwijd Activity Based Costing systeem geïmplementeerd. Trespa is, zeker wat betreft performance management, uitstekend voorbereid op de toekomst. 'We rapporteren met dezelfde frequentie en inhoud als een grote internationale onderneming.'

Trespa, ontwikkelaar en producent van kwalitatief hoogwaardig plaatmateriaal voor gevelbekleding en interieurtoepassingen, is gevestigd in negen landen. Jaarlijks produceert het bedrijf uit Weert meer dan 5 miljoen vierkante meter plaatmateriaal. Voormalig Ceteco- bestuurder Marten Niemantsverdriet achtte sterk inzetten op corporate performance management noodzakelijk voor de toekomst van het bedrijf waar hij sinds twee jaar CFO van is. 'Trespa is een bedrijf met een bijzondere cultuur. Zoals je hier aan alles merkt, is het heel informeel en hands on. Niemand heeft een eigen kamer, ook ik niet.' De huidige CFO was voor zijn komst al onder de indruk van de producten die Trespa maakt. 'Met onze twee belangrijkste grondstoffen, houtsnippers en papier, maken we High Pressure Laminate (HPL) platen. Dat is uniek in de wereld.' Ruim de helft (55 procent) van de platen die Trespa maakt, is bedoeld voor de buitenkant van gebouwen. De overige 45 procent bestaat uit interieurtoepassingen. 'Denk aan lockers in zwembaden, cubicals, toiletten voor scholen en gevangenissen. En dat in allerlei kleuren en decors.' Smileys Trespa heeft slechts 600 werknemers in dienst, maar iedereen kent producten van het bedrijf uit Weert - bewust of onbewust. Niemantsverdriet: 'Al het groen dat je op tv bij Wimbledon ziet, is van Trespa. In veel andere stadions, zoals bij Ajax en Feyenoord, zie je zonder het te weten ook veel van onze producten.' Niet alleen in zijn toepassingen is Trespa groot, ook als het gaat om de bedrijfsvoering is het bedrijf (inmiddels) zeer volwassen. Trespa werkt al jaren met de balanced scorecard. Operationeel zijn er zo'n 250 key performance indicatoren bepaald. 'Dat is relatief veel voor een bedrijf als Trespa', meent Niemantsverdriet. 'Eén keer per maand versturen we zogenoemde smiley rapporten, waarop iedereen - ook de mensen in de fabrieken - kunnen zien hoe de vlag erbij hangt.' Een aanzienlijk deel van de beloning bij Trespa is variabel. 'Bij het vaststellen van de begroting worden targets voor alle afdelingen bepaald. Deze focus points worden deels vastgelegd in kpi's. De monitoring aan de hand van de normstelling vindt maandelijks plaats.' Bij Trespa heeft iedere werknemer een vijftal kpi's, waarop men wordt beoordeeld. Trespa scoort met zijn aanpak. 'Ons ziekteverzuim is bijvoorbeeld 3,5 procent over het hele bedrijf gemeten. Dat is heel laag. Zeker voor een productie bedrijf dat in vijf ploegen werkt, 24 uur per dag en zeven dagen in de week.' Het lage ziekteverzuim komt volgens Niemantsverdriet mede doordat wel of niet ziek zijn onderdeel uitmaakt van de variabele beloning. 'We zetten ook sterk in op preventie en begeleiding met behulp van onder meer een fysiotherapeut en bedrijfsarts. We geven korting op fitness. We streven er namelijk naar dat onze medewerkers in een goede gezondheid verkeren. Overigens heeft Trespa een eigen CAO. En dat is voor een bedrijf met deze omvang best uniek.' Consolidatieproces Om op het gebied van CPM te komen waar het naartoe wilde, heeft Trespa het afgelopen jaar diverse grote projecten gerealiseerd in dit kader. Op 1 september 2004 begon het bedrijf met het efficiënt inrichten van het consolidatieproces voor de rapportage. 'We wilden betrouwbare - juiste en volledige - en overzichtelijke rapportages. De snelheid van het rapportage proces wilden we bovendien doen toenemen.' Dat deed het bedrijf uit Weert door middel van een ERP-consolidatieprogramma dat de mogelijkheden geeft voor financiële consolidatie en value based accounting. In mei 2005 is de eerste fase helemaal afgerond. In deze fase realiseerde Trespa de inrichting van de zogenoemde legal consolidation voor het opstellen van de jaarrekening. Het bedrijf focuste ook op management consolidation om rapportage, verbijzonderd naar kostenplaatsen en -soorten, mogelijk te maken. 'We beschikken nu over zeer uitgebreide managementinformatie, zowel qua geld, vierkante meters, in tonnen per land, per marktsegment en per klant. Ook de kostenrapportage is veel inzichtelijker geworden. Plus we besparen omdat we sneller rapporteren.' Compliant worden 'Voorheen kwam de consolidatie met behulp van spreadsheets tot stand. Nu gaat het allemaal veel geavanceerder. We waarborgen de inzichtelijkheid evenals de betrouwbaarheid van de geconsolideerde financiële gegevens.' De gewenste toename van de rapportagesnelheid kwam er eveneens. In plaats van drie dagen, het aantal dat voorheen nodig was om de rapportage af te ronden, gebeurt dat momenteel in één dag. 'Dat is een fikse besparing', stelt Niemantsverdriet. 'Daardoor hebben we meer tijd over voor de maandelijkse analyses.' Eind april 2005 draaide Trespa voor het eerst met het nieuwe programma. Niemantsverdriet: 'We hebben gewacht tot de kwaliteit van het hele systeem goed was. In dergelijke systemen pas je niet zo gemakkelijk iets aan als in spreadsheets. In Europa is de aanpassing smooth verlopen.' Groot voordeel van het huidige programma is volgens Niemantsverdriet dat de disclosures worden bijgehouden in het systeem. 'Al onze rapportages lopen via de Business Warehouse module van ons ERP-systeem. Iedereen die geautoriseerd is, heeft altijd toegang tot die informatie die voor hem of haar van belang is. We hebben 350 gebruikers van ons ERP-systeem. Uiteraard is niet alle informatie voor iedereen van belang en dus toegankelijk.' Hoewel Hal, de eigenaar van Trespa, beursgenoteerd is, is Trespa dit zelf niet. Niemantsverdriet: 'Wij hebben maandelijks echter wel een zeer uitgebreide rapportage.' Trespa rapporteert volgens Dutch GAAP, maar ook volgens IFRS. 'We rapporteren dubbel. De volgende fase zal totale interne en externe rapportering volgens IFRS worden en dat zal in 2006 het geval zijn' China en VS De producten voor de buitenkant van de gebouwen zijn zoals gezegd het belangrijkste voor Trespa. Dat geldt zeker ook voor de winst. 'We doen zaken met aannemers en informeren architecten. Het betreft vaak langdurige trajecten. Het kost normaliter een jaar of vijf om Trespa in een land te introduceren. Dat proces is haast niet te versnellen. De testen voor de keuring en toelating van een nieuw product verschillen van land tot land.' Maar groeien doet Trespa voortdurend. 'Onze huidige productiecapaciteit loopt over een jaar of drie vol als we zo blijven groeien en de capaciteit niet uitbreiden. We willen productiecapaciteit uitbreiden daar waar de omzetten het snelst toenemen: China en de VS. De voordelen van eigen fabrieken in deze landen zijn: besparing op transportkosten - nu leveren we al wel aan deze landen, maar we hebben er geen fabrieken - en besparingen op invoerrechten. En laten we risicospreiding niet vergeten.' Trespa heeft in zowel China als de VS twee volledige dochters van ieder zo'n 35 werknemers, die nu nog voornamelijk op marketing en sales zijn gericht. 'Daarnaast vindt er material handling via een eigen warehouses plaats.' Rapportage-eisen Ook de bedrijfsonderdelen in China en de VS moesten over op de nieuwe werkwijze. 'Dat heeft veel voorbereidingstijd gekost, want voor met name China hebben we te maken met specifieke lokale voorschriften. Toch kon 80, 85 procent van de in Nederland werkzame systemen één op één worden overgezet.' 'In China hebben we met lokale IT-consultants gewerkt ', vertelt Niemantsverdriet. 'China heeft behalve het taalaspect nog zeer formele eisen ten aanzien van administratie en rapportage. De rapportage-eisen en regels voor de administratie daar matchen niet een op een met de westerse systemen. In Amerika kende Trespa een vergelijkbaar project. 'Daar hebben we lokale ondersteuning gehad van een voormalig applicatiemanager van Trespa, die toevallig naar Californië is verhuisd en onze systemen door en door kende', zegt Niemantsverdriet, die heel tevreden is over hoe de projecten in Amerika en China zijn verlopen. 'Alles is keurig uitgevoerd en op tijd aangeleverd voor het einde van vorig jaar.' Kostprijsberekening Tegelijkertijd met het herinrichten van het consolidatieproces in Nederland startte Trespa in september 2004 met de implementatie van een integraal Activity Based Costing systeem dat ondermeer gebruikmaakt van de uitkomsten van het consolidatiesysteem. 'Dat biedt veel inzicht in waar resultaten worden behaald en waar eventueel de mogelijkheden tot besparen zich voordoen. Het zijn tenslotte activiteiten van mensen, die met name in de verkooporganisaties in de verschillende landen een aanzienlijk deel van de kosten veroorzaken.' Uitgangspunt was - en is altijd bij kostprijsberekening - de veronderstelling dat tussen álle bedrijfsactiviteiten en de eindproducten een causaal verband bestaat. In die zin is er geen verschil tussen directe en indirecte kosten. Welke activiteiten veroorzaken uiteindelijk de kosten binnen een bedrijf? Om hier achter te komen, heeft Trespa elke activiteit binnen het bedrijf geanalyseerd en getaxeerd. 'We hebben een heel duidelijk inzicht verkregen in welke landen, bij welke afnemers en in welke applicatie- ofwel marktsegmenten we onze EBIT realiseren. Met andere woorden: inzicht in de value-drivers van de bedrijfsactiviteiten wijzen de weg naar optimalisering van het resultaat.' Volgens de CFO heeft het bedrijf een uitstekend inzicht verkregen waar de focus op gericht moet zijn. 'Waar kan omzet en winst worden geoptimaliseerd? Willen we in alle marktsegmenten overal aanwezig zijn?' Eind april 2005 leverde ABC de eerste resultaten. Een keer per kwartaal actualiseert Trespa het kostprijs systeem aan de hand van de uitkomsten. De resultaten die het ABC-syteem hebben opgeleverd zijn volgens Niemantsverdriet 'de pluimen op de hoed'. Excelleren 'Al met al is het een behoorlijke inspanning geweest voor deze club', durft Niemantsverdriet gerust te stellen. 'Met het resultaat zijn we zeer content. Het interne rapportagesysteem is sterk verbeterd. Qua kwaliteit en efficiency hebben we een forse slag gemaakt. We rapporteren als een grote internationale onderneming.' Niemantsverdriet is duidelijk over het belang van CPM voor zijn bedrijf. 'Trespa wil op elk gebied op hoog niveau presteren. Dat zit ingebakken in de cultuur. Daarom wilden we onze performance management op een hoger plan tillen. Als je wilt excelleren in alles, dan kun je zeker op dit gebied niet achterblijven.' Trespa heeft met de verschillende projecten volgens Niemantsverdriet drie grote voordelen behaald. Het bedrijf heeft nu een 'robuuste wijze van consolidatie', die verdergaande internationalisatie en groei mogelijk maakt. 'De foutkans is gereduceerd door de automatisering van het proces en de gewenste informatie is snel beschikbaar. Datzelfde geldt voor de optimalisatie van onze sales in zowel landen als marktsegmenten.' Maar het belangrijkste is misschien wel: 'De infrastructuur is volledig ingericht en klaar voor de toekomst. Dat is nodig, want als je als bedrijf je continu wilt blijven verbeteren en ontwikkelen, dan moet alles tiptop in orde zijn.'