Wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van sturen op Recurring EBITDA?

Het vinden van een juiste waaier van prestatie-indicatoren om de onderneming op te sturen is geen sinecure. De bondige uitspraak measurement drives performance zegt het al - wat je meet bepaalt wat je krijgt. Vanuit die optiek bekeken is het eigenlijk vreemd dat menig onderneming 'Recurring EBITDA' als belangrijkste graadmeter van prestatiemeting gebruikt…

Door Casper van Leeuwen

‘Recurring EBITDA’, ook wel gezien in de verschijningsvormen ‘Underlying EBITDA’ en ‘Normalized EBITDA’, beoogt alle eenmalige baten en (vooral) lasten te corrigeren op het operationeel resultaat voor afschrijvingen. Het is een vaak gehanteerde grootheid in persberichten en leningsconvenanten, maar ook in variabele beloningssystemen.

In de praktijk zie ik nogal eens gebeuren dat het gebruik van een indicator als Recurring EBITDA als bijeffect heeft dat alles wat ‘onder de streep staat’ als minder interessant wordt ervaren. Dit kan soms vreemde vormen aannemen. Zo heb ik eens ervaren dat er in een onderneming heel strak op opex werd gestuurd, terwijl capex als minder vervelend werd gezien. Uiteraard was er een investment board die de investeringen in de gaten hield, maar het was opvallend dat het makkelijker was om goedkeuring voor een capex-verzoek dan voor een opex-verzoek te verkrijgen.

Ook is het nogal eens opvallend voor hoeveel eenmalige lasten er wordt gecorrigeerd. Hoe meer hoe beter. Jaar op jaar is deze regel goedgevuld, waardoor Recurring EBITDA cosmetisch hoog wordt gehouden. Je kunt je afvragen in hoeverre er sprake is van ‘eenmalig’ als er ieder jaar substantiële bedragen op de regel voor eenmalige baten en lasten wordt gerapporteerd.

Het gevolg hiervan is dat Recurring EBITDA geen gelijke tred meer houdt met de vrije kasstroom, waar dit wel vaak als argument wordt gebruikt ten faveure van EBITDA. Sterker nog: het kan zomaar voorkomen dat Recurring EBITDA er prachtig uitziet, terwijl daarnaast geen of zelfs een negatieve kasstroom waarneembaar is. Dit zou toch niet de bedoeling moeten zijn bij de financiële aansturing van een onderneming? Ik nodig eenieder uit om, met dit in gedachten, eens met een frisse blik naar de eigen onderneming te kijken.

Wat is hier aan te doen? Het is allereerst belangrijk om een grootheid als Recurring EBITDA niet als belangrijkste graadmeter op te nemen in de variabele beloningen. Verstandiger is om te sturen op EBIT; operationeel resultaat na afschrijvingen. Uiteraard gaat dit discussie veroorzaken met de budgetverantwoordelijken. Maar waarom zou bijvoorbeeld een reorganisatievoorziening gecorrigeerd moeten worden op het operationeel resultaat? Waarom belonen voor een Recurring EBITDA terwijl er onder de streep nog veel additionele kosten staan? Door de prikkel te koppelen aan EBIT wordt er in ieder geval voor gezorgd dat de verantwoordelijkheid voor zowel capex als eenmalige lasten gewoon daar wordt neergelegd waar deze thuishoort.

Als er dan ook nog een bredere blik op prestatiemeting wordt toegepast door een doelstelling voor EBIT te combineren met een doelstelling voor vrije kasstroom, worden de budgetverantwoordelijken niet alleen voor boekhoudkundige baten en lasten, maar ook voor de realisatie ervan verantwoordelijk gesteld. De ervaring leert dat dit een hele andere attitude stimuleert dan wat bij Recurring EBITDA waargenomen wordt.

Grote vraag is natuurlijk hoe zo’n verandering in mentaliteit bereikt kan worden binnen de eigen onderneming. Daarbij komt een uitgebalanceerde mix kijken van de juiste inrichting van de financiële informatievoorziening, de keuze voor de juiste ondersteunende technologie en de juiste focus op de bijbehorende bedrijfspsychologie. Een volgende keer zal ik daar dieper op ingaan.

Casper van Leeuwen is partner bij Satriun Group, een consultantsbedrijf gespecialiseerd in Corporate Performance Management en de praktische toepassing daarvan bij ondernemingen.