Hoe maak je de waarde inzichtelijk die IT toevoegt als enabler van nieuwe businessactiviteiten? Deze vraag stond centraal tijdens een besloten discussiebijeenkomst die werd gefaciliteerd door PricewaterhouseCoopers (PwC) in samenwerking met ons zusterblad CIO Magazine.

Ludovic Delepine, IT-verantwoordelijke binnen het Europees Parlement, verzorgde de aftrap en gaf de deelnemers inzicht hoe men valuemanagement een plaats heeft gegeven binnen een non-profitorganisatie. Dat leverde voldoende stof op voor een levendige discussie.

Waar recentelijk een onderwerp als compliance nog boven aan de agenda van de CIO prijkte, gaat het tegenwoordig allang niet meer om controle alleen. Evenmin ligt de hedendaagse chief information officer nog wakker van de vraag of hij wel de juiste performance tegen het juiste kostenniveau levert.

Er is, met andere woorden, een verschuiving te zien van de vraag ‘doen we de dingen wel op de juiste manier?’ naar ‘doen we wel de juiste dingen?’ En in het verlengde daarvan: ‘leveren deze dingen uiteindelijk wel voldoende op?’ De CIO’s die hun huis op orde hebben, verleggen dus de focus naar het toevoegen van waarde, de manier om Power2 IT te bewerkstelligen.

Hun uitdaging is om precies de juiste programma’s en projecten te selecteren, waarbij de weging wordt gebaseerd op de hoogte van de investeringen, het verwachte risico en de geplande opbrengsten. Het probleem daarbij is tweeledig. Enerzijds zijn de resources (financiën, mensen, middelen) beperkt en bovendien worden de opbrengsten doorgaans pas geruime tijd na de eerste investeringen bereikt.

Om die reden is het belangrijk dat de juiste programma’s en projecten geselecteerd worden en de waarde van investeringen in IT over hun volledige economische cyclus inzichtelijk worden. Voorspelling en monitoring kunnen in belangrijke mate bijdragen aan de transparantie.

Een dergelijke methodiek zou volgens gastheer PwC kunnen bijdragen aan de positie van de CIO als echte businessenabler: een verschuiving van ‘getting in control’ naar het toevoegen van echte, meetbare waarde aan de organisatie.


Presentatie
Maar wat is nu precies van waarde? Voor een profitorganisatie komt waarde vaak neer op financiële meeteenheden: bottomline winst en aandeelhouderswaarde, maar wat betekent waarde voor een organisatie zonder winstoogmerk?

Ludovic Delepine, verantwoordelijk voor de IT-procurement en strategie binnen het Europees Parlement (EP), heeft een poging ondernomen om projecten op hun merites te kunnen beoordelen. Hij en zijn mensen bedienen ongeveer achtduizend ambtenaren en tweeduizend anderen, onder wie de 785 afgevaardigden uit 23 lidstaten.

Zijn totale IT-budget bedraagt 18 miljoen euro. Volgens Delepine wordt er binnen het EP een steeds groter beroep gedaan op de IT. “Met 250 projectverzoeken per jaar wordt onze capaciteit driemaal overschreden. Er was dus behoefte aan een methode om uit alle verzoeken de meest waardevolle te kunnen kiezen.”

Het probleem is dat de uiteindelijk bereikte voordelen van de diverse projecten veelal uiteenlopen. Daardoor is het niet gemakkelijk om de verwachte resultaten van diverse projecten met elkaar te vergelijken. Delepine: “Is het vooral belangrijk meer te doen met minder mensen? Of wil je bijvoorbeeld de interne kosten verlagen?

Om uit diverse projecten de maximale waarde te kunnen bepalen, moet je deze dus eerst kunnen specificeren.” In samenwerking met Pricewaterhouse- Coopers (PwC) is er binnen het EP een benefit-managementraamwerk gemaakt. Hier maakt ook het Val IT-framework – een procesmodel voor waardemanagement – deel van uit.

De afdeling van Delepine hanteert thans vijf criteria bij de bepaling van de benefits, te weten: de mate van strategische alignment; de bijdrage aan de continuïteit van de business; de opbrengsten in termen van kostenreductie en de algehele bijdrage aan de efficiency; het verbeteren van de communicatie (en dus de relatie) met de leden en de burger; en de mate waarin wordt voldaan aan de politieke doelstellingen.

Vervolgens wordt binnen het EP het risico van eventuele investeringen meegewogen. Delepine: “Soms is dat eenvoudig te definiëren, soms is dat heel moeilijk en zelfs onmogelijk. Ook bij de risico’s hanteren we vijf basiselementen: functioneel, technologisch, extern, organisatorisch en projectmanagement, waarbij bijvoorbeeld politieke risico’s worden ingedeeld bij ‘organisatorisch’.”

 

Chargeback
Ten slotte heeft men de governance stevig in het proces verankerd. “Niet in de laatste plaats omdat we compliant moeten zijn met de Europese en soms lokale wet- en regelgeving”, aldus Delepine. “Bijvoorbeeld als het gaat om de vereiste transparantie en verslaglegging.” Hij vertelt bovendien dat de kosten niet worden doorberekend aan de organisatieonderdelen via een zogenoemde ‘chargeback’.

“We managen ons eigen budget binnen de IT en moeten een project dus zelf op waarde beoordelen en verantwoorden.” Getuige een vraag uit de groep is er enige scepsis: “U levert verschillende diensten aan uw afnemers. In een zakelijke omgeving bestaat er dan een relatie tussen prijs en prestaties. Maar als er geen sprake is van chargeback, wie bekommert zich dan om de kosten?”

Delepine antwoordt dat een commissie vanuit de politiek de budgetten controleert. Bovendien is er sprake van een permanente audit, waarbij gekeken wordt naar projecten en doelstellingen. Het EP heeft ervoor gekozen de waarde van IT bij de business eerst aan te tonen en daarna pas te gaan praten over chargeback.

Dat is het grote verschil met de chargeback bij for-profitorganisaties, waar je vaak eerst ergens voor betaalt en vervolgens pas ziet wat je ervoor krijgt.” Ragnar van der Valk van PwC Advisory IT Effectiveness vult aan: “Bij valuemanagement gaat het erom dat je je ervan bewust bent dat je waarde schept voor je klant.

Het aantonen van deze waarde en het inzichtelijk maken van de noodzakelijke investeringen en kosten gaan daarbij hand in hand.” “Maar als je het hebt over waarde, moet je deze toch kunnen kwantificeren in euro’s? Hoe doen jullie dat?”, vraagt Pramod Srivastava van NIIT Technologies.

Delepine: “Ik moet toegeven dat dit nog een van de zwakkere punten is in ons systeem. We hebben zogezegd de vijf genoemde criteria voor het bepalen van de waarde, maar als het gaat om strategische alignment en businesscontinuity is dit soms vrij moeilijk in geld uit te drukken.

Bij enkele projecten zijn we in staat de waarde te vertalen naar euro’s, maar we hebben hier nog niet veel ervaring mee. Bovendien is binnen het EP niet alle waarde uit te drukken in euro’s, soms is het halen van de politieke doelstellingen de optimale waarde.”


Portfolio ’s
“Gaan alle IT-projecten in één portfolio?” vraagt Organon-CIO Vincent van Geerestein. “Misschien is het een beter idee om terug te gaan naar algemene investmentportfolio’s die los staan van de IT. In plaats daarvan kun je dan verschillende portfolio’s hebben, gericht op verplichtingen, defensieve investeringen, een offensief portfolio, enzovoorts.

Deze hebben dan allemaal verschillende risicoprofielen, op basis waarvan je bepaalt hoeveel je erin investeert. Het tweede wat ik wil opmerken is dit: het gaat niet om de waarde van de projecten per project, maar om de waarde van het totale portfolio.”

Van der Valk: “Dat is uiteraard een noodzakelijke stap, maar onderlinge verdeling of weging tussen de verschillende portfolio’s dient vervolgens ook jaarlijks te worden vastgesteld. Bijvoorbeeld wanneer het gaat om high-riskinvesteringen, moet je met je stakeholders kunnen afstemmen of je het portfolio vanwege de waardecreatie vergroot, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een low-riskportfolio.

Op basis van de opbrengst zou je kunnen besluiten om bijvoorbeeld minder te investeren in de infrastructuur en meer in innovatie.” “Indien je verschillende bins hebt met verschillende risicoprofielen, kun je hierover discussiëren met bijvoorbeeld je businessmanagement of je directoraat”, aldus Van Geerestein.

“Afhankelijk van de business waarin je actief bent kun je bepalen hoeveel je investeert in high-risk innovation en hoeveel in projecten met een veel lager risico.” Van der Valk: “Je kunt de zaken bijvoorbeeld verdelen in running costs, innovatie en compliancy, waarbij innovatie weer onderverdeeld kan worden in strategisch, transformationeel, competitief, voordeel en transactioneel.

Op dat moment kom je vanzelf bij een portfolio met een directe businessbenefit en een aantal meer risicovolle projecten. Inderdaad dient de keuze uit de projecten en/of programma’s op het hoogste niveau te worden bediscussieerd.”

Binnen het EP heeft men iets ontwikkeld dat in de buurt van een dergelijke aanpak komt. Delepine “In ons geval zijn er verschillende typen projecten: bijvoorbeeld investeringen in support, maintenance, businesscontinuity, vervanging en nieuwe ontwikkelingen.

Alle verzoeken wordt bij ons op deze manier gecategoriseerd. Uiteraard worden ze ook allemaal op een andere manier gemanaged. Sommige zaken hebben een zeer hoge prioriteit, bijvoorbeeld wanneer het gaat om compliancy. We hanteren dus wel dezelfde calculatie, maar het gewicht van de verschillende typen projecten verschilt.”


Kosten en opbrengsten
De aard en samenstelling van de projectportfolio’s zal dus variëren. Het belangrijkste is evenwel dat de opbrengsten transparant zijn en blijven. Toch komt de discussie ook weer even terug bij de kosten. Als het gaat om investeringen met een hoog risicoprofiel, wordt het risico immers ingeschat op basis van het geld dat je er uiteindelijk aan kwijt kunt zijn.

Bovendien is er een samenhang tussen de investeringen verdeeld over de diverse portfolio’s, omdat de opbrengsten binnen bijvoorbeeld het innovatieportfolio de kosten binnen het continuïteitsportfolio zouden kunnen verlagen. Gaat het dan dus niet alleen maar om de afweging hoeveel procent van het budget je bereid bent te investeren in meer risicovolle projecten die kunnen bijdragen aan een hoger resultaat?

Deze vraag blijkt de nodige stof voor discussie op te leveren. Aan de ene kant wordt de mogelijkheid om echte waarde te creëren uit nieuwe (innovatieve) investeringen afhankelijk geacht van de maturiteit van de organisatie: is de basis zodanig op orde dat er tijd en geld vrijgemaakt kan worden voor potentieel waardevolle zaken?

Anderzijds is het voor elke organisatie, onafhankelijk van de volwassenheid, van belang dat nieuwe IT-gedreven projecten die op termijn een bijdrage kunnen leveren, een kans krijgen om uitgevoerd te worden. En dat kan alleen wanneer de waarde, bijvoorbeeld door middel van valuemanagement, inzichtelijk gemaakt kan worden.

“Dat zou inderdaad zo moeten zijn”, klinkt het aan de tafel. “Maar welkom in de echte wereld. De aandeelhouders kijken veelal niet verder dan een jaar.” Stork-CIO André Haket pleit er daarom andermaal voor om investeringen in nieuwe projecten te zien als een integraal onderdeel van de businessinvesteringen.

Anders loop je het risico weer te belanden in de discussie over ‘een te dure IT’, terwijl een duurdere IT onder aan de streep kan bijdragen aan een aanmerkelijk hogere opbrengst of lagere kosten. Haket: “Dan heb je het dus echt over creëren van waarde.

In tegenstelling tot wanneer je alleen naar het IT-budget kijkt, want dan gaat het in mijn ogen slechts over costmanagement.” Om die reden heeft men ook bij KLM besloten om het innovatiebudget als apart en door de business te bepalen deel van het gehele IT-budget zichtbaar te maken. “Het is namelijk een businessdiscussie”, aldus Dirk Gemke, director portfoliomanagement binnen het CIO-office van de luchtvaartmaatschappij.

“De business mag bepalen hoeveel er wordt uitgegeven aan IT. De CIO wordt alleen afgerekend op de kosten en de snelheid waarmee hij nieuwe verzoeken kan faciliteren.” Haket: “Het is in mijn ogen wel onze verantwoordelijkheid om in samenspraak met de business aan te tonen wat de bottomlineresultaten zijn.

Als je de waarde van nieuwe projecten inzichtelijk kunt maken, wordt het voor ons als IT een stuk gemakkelijker.”


Return on investment
Maar moet je de bewijslast voor het kunnen creëren van waarde misschien in handen van de business geven? Als ze daar een project tenslotte de moeite waard vinden, zullen ze de rest wel kunnen overtuigen van bijvoorbeeld een snelle return on investment.

Volgens PwC’s Van der Valk zegt de ROI in de praktijk niet zoveel: “Het geeft alleen maar aan dat je een investering doet en zoveel tijd later weer terug bent op nul. Het gaat er juist om inzicht te krijgen in de waarde ná het moment waarop de investering terugverdiend is.”

Het op deze manier volgen van investeringen in nieuwe projecten wordt aan de discussietafel algemeen aanvaard als een vorm van maturiteit, waarbij er ook ruimte is voor mislukkingen. Hieruit kunnen namelijk ook weer lessen geleerd worden.

Fred Peters (CIO Van Gansewinkel Group): “Als je projecten niet trackt, kun je er namelijk ook nooit van leren. Daarbij is het wel belangrijk dat je alles erin meeneemt: voorspellingen en aannames. Zelfs de eventuele adviezen van consultants.”

Ook Van der Valk ziet de humor van die laatste opmerking wel in. Hij durft de uitdaging echter aan: “Er ligt zeker waarde besloten in het opzetten van valuemanagement. Voor de CIO ligt daarbij een rol van chief interface officer. Hij kan de relatie leggen tussen enerzijds investeringen in IT-ondersteunde projecten en het creëren van echte waarde aan de businesskant.”