Waarom verandermanagement vaak faalt

Als jij zo’n responsief team wilt bouwen of een responsieve organisatie, is het belangrijk om te begrijpen waarom traditioneel verandermanagement vaak faalt, zoals we hebben besproken in een van de blogs in deze serie.

Organiseer voor succes
In veel veranderingsprojecten organiseren bedrijven niet voor succes. Daarmee doelen we niet op organogrammen, KPI’s, rapportagelijnen of vergaderschema’s. Die zijn meestal goed uitgewerkt en dik in orde. Misschien dat daar soms zelfs iets teveel aandacht naar uitgaat…

“Organisaties maken vaak onvoldoende gebruik van het menselijk vermogen om te veranderen.”

Nee, we bedoelen dat de plannen onvoldoende rekening houden met mensen, hun motivaties en onderlinge hun relaties. Krijgen mensen energie van de strategie of het veranderingsplan? Doet iedereen wat hij of zij wil doen en komt dat overeen met zijn of haar capaciteiten? Is er voldoende draagvlak over de doelen en prioriteiten? Is er voldoende focus, of is het aantal prioriteiten zo groot dat focus niet mogelijk is? En hebben de betrokken teams voldoende capaciteit om de verandering te realiseren?

Logische randvoorwaarden
Iedereen is het erover eens dat draagvlak en focus voorwaarden zijn voor succesvolle verandering. Dat geldt ook voor de benodigde inspanning door het team en de beschikbare capaciteit binnen het team.

Onvoldoende aandacht voor deze factoren leidt tot fricties. Een zekere mate van frictie is goed – het leidt tot oplossingen en innovaties. Zonder wrijving geen glans. Toch?

Frictie
Maar teveel frictie zorgt voor weerstand, frustratie en gebrek aan voortgang. Dit blijkt het geval bij het overgrote deel van de veranderinitiatieven. Het verhindert bedrijven om het verandervermogen te benutten dat in mensen aanwezig is.

Hoe zit het dan in werkelijkheid met draagvlak, focus, inspanning en capaciteit? De Artificial Intelligence specialisten van Praioritize, onder leiding van Dr. J.M. van de Poll hebben dit onderzocht, in een wereldwijde studie onder 3.500 teams (65.000 mensen). De resultaten maken duidelijk dat het niet verwonderlijk is dat zoveel verandering moeizaam gaat:

Draagvlak
Hierbij gaat het enerzijds om overeenstemming binnen teams met betrekking tot hun prioriteiten.

Anderzijds de overeenstemming van de teams met hun management:
Zeventig procent van de 3.500 teams is het niet eens met de doelstellingen van het management (!), en 40 procent van de teams is het onderling niet eens. Hoe kan dat leiden tot goede samenhang in verandering?

Focus
Een andere factor is de focus. Hiervoor is gekeken naar het aantal prioriteiten die het team wilde verbeteren (de breedte van de verbetering) en naar de mate waarin men die wilde verbeteren (de diepte). Ook hier bieden de resultaten van het onderzoek een verrassend inzicht:

Slechts 3% van de teams heeft focus: een beperkt aantal verbeterpunten die men significant wil verbeteren. De andere 97% van de teams stapelt teveel op op hun bord (de rechterkant van het diagram) of heeft geen ambitie.

Inspanning
Een organisatie kan eens worden over ambitieuze doelstellingen, maar wat als de organisatie niet in staat is de vereiste inspanning te leveren? Het volgende beeld illustreert dat slechts 20% van de teams de vereiste inspanning kan leveren. Bij de overige 80% is de inspanning (te) hoog of ongelijk verdeeld over de teamleden:

Capaciteit
Er moet natuurlijk ook capaciteit zijn om aan de ambities te werken: in welke mate werken mensen aan niet-prioriteiten en in welke mate scoren ze de doelstelling(en) al op werkelijke prioriteiten? Ook hier heeft het onderzoek aangetoond dat teams geneigd zijn om teveel hooi op hun vork te nemen:

Het liefst wil je dat je team linksboven in het diagram zit alvorens een verandering bij de kop gepakt wordt: voldoende tijd voor nieuwe prioriteiten en genoeg vooruitgang op bestaande prioriteiten om ruimte te hebben voor het nieuwe initiatief! Maar in 50% van de gevallen is er beperkte tot zeer beperkte capaciteit om aan de gewenste veranderingen te werken (de rechter helft van het diagram).

Eerst de basis op orde
Verandering is moeilijk als het ontbreekt aan consensus, focus of beschikbare capaciteit. Zoals de resultaten van het Praioritize onderzoek aantonen, houdt het overgrote deel van de onderzochte teams geen rekening met de fundamentele factoren die organisaties in staat stellen om als één geheel in beweging te komen en succesvol te veranderen.

Niet verwonderlijk, wel opmerkelijk
Misschien is het daarom niet verwonderlijk dat de succesratio’s van verandermanagement zo laag zijn. Maar het is wel opmerkelijk, want wie is het er niet mee eens dat de factoren in kwestie belangrijk zijn? Met gebruikmaking van de juiste instrumenten kunnen ze immers redelijk eenvoudig in kaart worden gebracht. Maar, los van het onderliggend cijfermateriaal, misschien moeten we eerst beter snappen waardoor organisaties tegengehouden worden om hun vermogen tot veranderen aan te spreken. Daarover gaat de blog van volgende week.

Op donderdag 11 februari aanstaande organiseert Moving As One het gratis webinar ‘Doelgericht veranderen met kennis van zaken’. Deelnemers leren hoe zij hun teams of organisatie sneller en beter kunnen meenemen in verandering door betere onderzoeken, waarin onder meer Draagvlak, Focus en Capaciteit gemeten worden, met behulp van Artificial Intelligence. Inclusief een real-time live-demo. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatieadviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. “Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren.”