Waarom managementrapportages niet worden gebruikt - deel 3

In de reeks blogs over het niet gebruiken van managementdashboards en rapportages gaan Charles van der Ploeg en Merlijn Gillissen op zoek naar concrete tips en adviezen. Vandaag deel 3 in de reeks van 6: "Waar zit de knop van de Winstverdubbelaar?"

Door Charles van der Ploeg (links) en Merlijn Gillissen

Lees ook: 
- Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 1
- Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 2
- Hoe een dashboard je kan mindf*cken – deel 1
- Waarom pie-charts verboden moeten worden 

Afgelopen zondag won Tom Dumoulin als eerste Nederlander de Giro d’Italia. Zelfs als je niet heel erg van wielrennen houdt, was dit toch een bijzonder moment. In de kranten werd uitgebreid (achteraf) geanalyseerd waarom het lichaam van Dumoulin zo geschikt is om te winnen. Er werden een paar duidelijke oorzaken aangeduid wat hem zo speciaal maakt (schouders, benen, etc.) en hoe hij in de afgelopen maanden genadeloos heeft getraind om die factoren verder in zijn voordeel te ontwikkelen. De techniek en veel rapportages hebben bijgedragen aan het meten van zijn progressie en hem verder gestimuleerd om door te gaan.


Hoe gaat dat nou in zijn werk bij organisaties? Het gaat dan niet om de winst in de Giro, maar om de vraag hoe ze betere (financiële) resultaten kunnen boeken of meer tevreden klanten kunnen krijgen. Wij vragen dan wel eens gekscherend: “Waar zit bij jullie de knop van de Winstverdubbelaar?” Waarop de meeste mensen verzuchten: “Ja, hadden we die maar, dan zou het een stuk makkelijker (sturen) zijn.”

De samenhang tussen indicatoren en resultaten in een dashboard ontbreekt
In onze vorige blogs beschreven we vijf inhoudelijke redenen waarom managementrapportages niet worden gebruikt. De meest genoemde reden waarom managers het gebruik van dashboards vermijden is dat ze de samenhang tussen de indicatoren vaak niet begrijpen. Ze zien allerlei ‘lampjes’ branden op het dashboard, maar kennen de achterliggende oorzaak niet en weten dus ook niet waar en hoe ze moeten ingrijpen. 

Om dit te verduidelijken, gebruiken we vaak de parallel met de auto. Bij een goed werkende auto is de relatie tussen ‘alarmlampje’ en ‘te nemen actie’ in veel gevallen meteen duidelijk: als het brandstoflampje gaat branden, moet je tanken. Als het olielampje gaat branden moet je olie bijvullen. Als alles in de auto goed functioneert, dan zie je niet zo veel: geen bericht, goed bericht! Maar stel dat je dashboard er opeens uitziet zoals de onderstaande figuur aangeeft. Allerlei signalen, indicatoren en waarschuwingen. Wat moet je dan als bestuurder van deze auto doen?


Overvloed aan indicatoren

In de managementrapportage van een gemiddelde organisatie gaan er wel 5 tot 10 lampjes tegelijk branden. Er komen diverse signaleringen, diverse waarschuwingen binnen, maar daarnaast vaak ook nog signalen dat er eigenlijk niets aan de hand is. Weet de gebruiker precies wat dat nu betekent, wat er echt nodig is om de organisatie goed te besturen? De monteur van de auto weet er vast raad mee, maar als atechnische ‘bestuurder’ krijg je het vast erg warm: je weet namelijk niet direct wat er precies aan de hand is en al helemaal niet welke verbeteractie of reparatie je moet uitvoeren. En hoe ernstig is het allemaal eigenlijk, wat heeft prioriteit?

Als manager ben je in de meeste gevallen zowel de bestuurder als de technicus. Je moet signalen opvangen, filteren, beredeneren, analyseren, de juiste diagnose stellen en oplossen. En waarschijnlijk zijn er meerdere oorzaken die hetzelfde gevolg kunnen hebben. Dat is in praktijk vaak het grootste probleem: als je geen oorzakelijke verbanden ziet tussen acties, indicatoren en resultaten, wordt het in de praktijk heel moeilijk om te sturen op verbeteringen. Er is met andere woorden vaak geen samenhang tussen indicatoren onderling én geen duidelijke samenhang tussen de indicatoren en de manier waarop je ze kunt verbeteren. 
 

Geen duidelijke samenhang tussen indicator en actie

Veel theorie, weinig praktijklessen
Een van de redenen is dat bij trainingen over managementrapportages te veel de nadruk wordt gelegd op de ‘technische’ aspecten en het gebruik van de rapportageTOOL. Hoe je een rapport moet bouwen en welke honderden opties je daarbij hebt. Dat is dus net zoiets als het geven van een theoretische cursus over het repareren van de motor van een auto. En dan beginnen we vaak met de meest simpele dingen als: ‘zo open je een nieuw rapport, en daar zit de save-knop’. Als gebruiker van rapportages zou je juist ‘rijles’ moeten krijgen: hoe interpreteer je de cijfers? Veel (niet-financiële) managers krijgen eigenlijk geen training in het ‘lezen’ van hun managementrapportages en kunnen ze daardoor ook minder effectief  gebruiken.
_________________________________________________________________________    

Download Gratis E-book: ??????Waarom managers geen dashboards gebruiken. _______________________________________________________________________    

Leg verband tussen input, throughput en output
Er is natuurlijk nergens een knop die ‘Winstverdubbelaar’ heet. Net zoals er geen schuifje is dat ‘meer klanttevredenheid’ oplevert. Dit komt omdat dergelijke indicatoren typische ‘outcome measures’ zijn. Dit zijn indicatoren die aan het eind van het proces het eindresultaat opleveren. Om het eindresultaat te (be)sturen moet je je als manager richten op zogenaamde ‘throughput indicatoren’ en zelf de input hiervan sturen. Iedereen kent de uitdrukking ‘garbage in, garbage out’ wel. Helaas blijven veel managers zich richten op het eind van de ‘pijplijn’, om te kijken wat dáár uit komt. Er wordt vergeten te kijken naar hetgeen dat erin is gestopt, ook als dat rommel is. Door een duidelijk oorzakelijk verband aan te brengen tussen ‘performance drivers’ en ‘outcome measures’, breng je structuur aan in je dashboard of managementrapportages.


Van input naar output

Redeneer terug via oorzaak-gevolg ketens
Outcome measures worden ook wel alarmindicatoren genoemd: het gaat goed of het gaat niet goed. Als het niet goed gaat, heb je als manager geen directe invloed op die indicator. Winst kun je moeilijk direct beïnvloeden, omzet al wat meer. Afzet van producten of diensten begint al tastbaarder te worden. En zo kun je ‘terugrederen’ in een oorzaak-gevolg keten: wat beïnvloedt bepaalde indicatoren nu echt? En aan welke knoppen kan je als manager wél draaien? 


In onze vorige blog hadden we het al over beïnvloedbaarheid van indicatoren als een kritieke succesfactor voor het gebruik van dashboards. Hoe dichter je bij ‘het begin van de pijplijn’ gaat kijken, hoe beter je kunt beïnvloeden wat er ‘in de pijplijn’ gaat. Hier kun je zelf bepalen en beïnvloeden of er ‘garbage’ in gaat of niet.

Sturen in de praktijk: oefenen met rapportages
Waarom krijg je wel eerst 30 rijlessen en moet je een examen afleggen, maar krijg je de rapportages ‘gewoon’ in je mail en succes er mee? Gaan we er gemakshalve vanuit dat iedereen een P&L rapportage kan lezen? De training ‘Financials voor non-financials’ is al jaren een evergreen. Dit komt doordat managers niet altijd cijfermatig onderlegd zijn en/of geen affiniteit hebben met gedetailleerde managementrapportages. Toch vinden zij van zichzelf dat ze dit moeten kunnen. Het zou daarom goed zijn als iedere manager wordt begeleid in het interpreteren van rapportages, wordt geholpen met het leggen van de juiste causale verbanden en met het analyseren van patronen. Daarna kunnen de juiste ‘controls’ gezocht worden om bij te sturen. Het is geen schande om samen met een financial een rapportage eens echt goed door te akkeren. En omgekeerd: het is voor een financial juist een uitdaging om iemand goed (en in begrijpelijke taal) te coachen hoe rapportages moeten worden geïnterpreteerd. Het terugbrengen van complexe rapportages en dashboards met meer dan 40 indicatoren tot simpele maar effectieve rapportages helpt daar al enorm bij. En iedereen die het heeft geprobeerd weet het: simpel uitleggen is o zo moeilijk! Succes!

Cruise. Control?

Wat maakt nou dat rapportages niet of nauwelijks worden gebruikt? Wij hebben daar onderzoek naar gedaan tussen 2011 en 2015, als onderdeel van een boek dat wij over dit onderwerp hebben geschreven. 

Het boek ‘Cruise. Control?’ gaat over de praktische belemmeringen die gebruikers van dashboards en rapportages ervaren in de dagelijkse praktijk. Belemmeringen die zowel de inhoud als de vormgeving betreffen. Dat heeft onder andere te maken met hoe ons menselijk brein werkt en hoe wij mensen informatie verwerken. Het boek bevat concrete oplossingen en heel veel praktische tips & tricks om zelf toe te passen bij het maken van rapportages. Een soort doe-het-zelf-boek, maar wel met een goede onderbouwing vanuit modellen over besturing en informatieverwerking. Een boek voor iedereen die bezig is met het besturen van een organisatie.

Dit is de derde blog uit een reeks van blogs over het verbeteren van effectiviteit van managementrapportages en managementdashboards. Waarom is het zo lastig om het goed te doen terwijl het vaak zo voor de hand lijkt te liggen? En wat kan je er eigenlijk tegen doen? In de komende blogs bespreken we nieuwe inzichten uit de psychologie en het effect hiervan op het gebruik van managementrapportages. Daarnaast komt ons tweede E-book deze zomer uit. 

Wil je meer weten over dit onderwerp? Kijk dan hier voor meer informatie en cases