'Stabiel: je kunt op ons vertrouwen, nu en in de toekomst.' Zo luidt - vertaald - de eerste 'corporate value' van Fortis. Nog steeds te vinden op de website van de voormalige financiële reus, maar intussen natuurlijk behoorlijk lachwekkend.

Nog pijnlijker is de bedrijfswaarde van de Amerikaanse verzekeraar A.I.G. Intussen alleen dankzij honderdvijftig miljard dollar aan staatssteun nog overeind, maar nog altijd trots op de ‘disciplined risk-taking’.

“We take a long-term approach that incorporates flexibility and thoroughness”, staat er voor iedereen die toe is aan een komisch momentje op de website te lezen. Het is nog niet zo dol als de ‘integrity’ van bedrogfabriek Enron, maar het komt in de buurt.

Eind jaren negentig werkte ik voor een groot beursgenoteerd bedrijf, toen daar het valuevirus toesloeg. Onder die company values figureerden een open deur als ‘Customer focus’, het orwelliaanse ‘Valuing our people’, en het rechtstreeks van Jack Welch gekopieerde ‘Boundarylessness’ – letterlijk: ‘zondergrenzigheid’.

Zoals dat hoort werden de bedrijfswaarden met een enorm publiciteitsoffensief het bedrijf in gepompt. De gangen hingen vol met posters, de liften vol met post-its met elke dag een andere value. Placemats in de kantine waren bedrukt met values. Alle werknemers kregen een apparaatje voor op het bureau, waarmee ze iedere ochtend een nieuwe waarde tevoorschijn konden toveren.

En er was een wedstrijd. Welke afdeling kent de waarden het best? We hoorden dat er in de Amerikaanse bedrijfsonderdelen een harde strijd was ontstaan om boven aan het lijstje waardenkenners te komen. Er waren daar afdelingen waar vrijwel iedereen de vijf waarden op afroep kon reciteren. Er werden geloof ik zelfs prijzen uitgedeeld.

In Nederland ging het net even anders. Posters en placemats negeerden we. Een lolbroek bedacht nog inhoudslozere values en plakte die over de liftstickers heen. ‘Van je ras, ras, ras’, was zijn sterkste vondst.

Toen het management de lift in stapte, was er een relletje geboren. In de wereldwijde waardewedstrijd werd de afdeling allerlaatste. We waren er geloof ik nog trots op ook. Pas toen er tussen deze afdeling en een andere ruzie over samenwerking dreigde, bleek dat de waarden toch hun nut hadden.

Wat had kunnen uitgroeien tot een onsmakelijke turf war, werd met één simpel woord opgelost: boundarylessness. Er zijn geen grenzen, samenwerken is de norm. Ondanks die ontdekking bleven de meeste medewerkers lacherig doen over de waarden. Het probleem was dat de bedrijfstop wel een lijst met bedrijfswaarden opstelde, maar verder visieloos leek door te modderen.

Willekeurige reorganisaties, veel managementwisselingen, gedoe rond bonussen voor de top maakten het bedrijf tot een losse verzameling divisies, afdelingen en producten. Het was ieder voor zich. Toen de CEO op bezoek was en met ons afdelingshoofd de lift in stapte, had hij slechts één vraag. Niet: “Wat doen jullie?” of “Heb je problemen?” Maar: “Are you profitable?” Na het bevestigende antwoord was het gesprek direct ten einde.

Aandeelhouderswaarde, bonussen en persoonlijke carrière, dat waren uiteindelijk de waarden waar het om draaide. Maar op de placemat kwamen die niet voor. Voor de goede orde: deze waarneming is al weer meer dan vijf jaar oud. Misschien dat het nu beter gaat. Het is te hopen, want values zonder visie zijn waardeloos.