Waardeketens brengen mensen in gesprek

Of ik een leuke invalshoek had op het thema van de najaarseditie van Tijdschrift Financieel Management: waardeketens. Deze vraag kreeg ik begin augustus van de redactie. Ik vroeg even bedenktijd omdat me 'die leuke invalshoek' niet meteen inviel. Vaak ligt het antwoord op een vraag te dichtbij om in één keer te zien. Je kijkt er over heen. Mijn invalshoek op waardeketens is natuurlijk de vraag in hoeverre ik waardeketens kan verbinden met mijn centrale thema: mensen in gesprek brengen over resultaat en relatie. En de bijdrage tot prestatieverbetering… En die link is er wel degelijk.

Door Rob ter Hedde

Bij prestatiemanagement draait het om het leggen van een directe verbinding tussen de doelstellingen & strategie van een organisatie (of deel daarvan) en de acties van de mensen op de verschillende werkvloeren. Prestatiemanagement zorgt voor het verankeren van de doelstellingen en strategie van een organisatie in de hoofden, harten en handen van mensen:

• Hoofden: Je wilt dat iedereen de strategie begrijpt;
• Harten: Je wilt dat iedereen is gemotiveerd is door de strategie;
• Handen: Je wilt dat iedereen de juiste acties onderneemt om zaken voor elkaar te krijgen.

Pas wanneer een organisatie hierin succesvol is, zal zij in staat zijn om haar doelen te realiseren.

De eerste stap om de vereiste verbindingen te leggen is die van strategievertaling. In de meeste gevallen gaat het dan om een vertaling naar Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Doorgaans krijg ik het verzoek om die vertaling te maken langs de hiërarchische & functionele lijnen van een organisatie. Want zo komen de andere boodschappen immers ook van het topmanagement naar de werkvloer?
Dit is het moment waarop ik het concept van waardeketens introduceer. Klant-tot-klant (K-K) waardeketens wel te verstaan. Want in deze ketens, van het eerste t/m het laatste contact met je klant, vindt de waardetoevoeging plaats waarvoor een klant wil betalen. De klant die niet is geïnteresseerd in de wijze waarop de organisatie (functioneel) is georganiseerd, maar die gewoon wil dat zijn behoefte naar verwachting wordt voldaan.

De aanknopingspunten voor prestatieverbetering (lees: optimaliseren van de toegevoegde waarde voor de klant) vindt een organisatie derhalve ook binnen deze K-K waardeketens. De mate waarin de organisatie in staat is om die toegevoegde waarde ook te realiseren, maak je vervolgens meetbaar door middel van KPI’s. Het voert voor deze bijdrage te ver om precies uit te leggen wat de stappen zijn die je moet nemen om zo tot de juiste KPI’s te komen. Ik verwijs daarvoor graag naar diverse bijdragen op het internet van collega performance management expert Peter Geelen. Hij breekt al jaren een lans voor het denken in K-K waardeketens.

Mij gaat het vooral over het resultaat van deze aanpak: een set met KPI’s (resultaat- én procesindicatoren) dwars door alle afdelingen, hiërarchieën en functies heen. Want dáár zit de winst als het gaat om mijn thema: mensen in gesprek brengen over resultaat en relatie. De gerapporteerde KPI’s zijn namelijk een belangrijke katalysator voor deze gesprekken. En die gesprekken worden nu per definitie cross-functioneel van karakter. Om de prestaties op deze KPI’s te bespreken zijn immers mensen nodig van diverse afdelingen en functies. En dat is essentieel om tot prestatieverbetering te komen.

Het bovenstaande wordt duidelijk in onderstaande figuur:


Deze figuur laat zien dat het belangrijk is om zowel een vertikale als horizontale balans binnen een organisatie te hebben om tot prestatieverbetering te komen. Een vertikale balans door het in evenwicht brengen van een duidelijke sturing van bovenaf (wat zijn onze doelen? waar gaan we voor?) met het mobiliseren van het zelforganiserend vermogen van de mensen van onderuit de organisatie (oplossingen van onderen). Hierbij ligt de nadruk op vertrouwen in plaats van op control.
Omdat vertaling en betekenisgeving van de strategie met behulp van de K-K processen is gegaan, is eveneens de horizontale balans gewaarborgd. Nu is die balans vaak verstoord omdat sommige functies/afdelingen (vaak Finance) een grote stempel drukken op het prestatieverbeteringsproces.

 

Voer een Performance Management systeem van wereldklasse in.
Verbeter de aansturing van uw business, optimaliseer processen, verhoog het serviceniveau en verlaag faalkosten.Volg de cursus Integraal Performance Management. Ontvang talloze tips en vermijd de valkuilen bij de implementatie van integraal Performance Management. Meld u direct aan.

 

In de gesprekken die centraal in dit plaatje staan, zijn nu alle noodzakelijke ingrediënten aanwezig om tot prestatieverbetering te komen:

• Managers met een duidelijke sturing richting (eind)resultaten;
• Medewerkers die kundig zijn in wat ze doen en in staat zijn oplossingen te vinden;
• Cross functionele (prestatie) thema’s die worden besproken.

Klant-tot-klant waardeketens hebben dus een belangrijke rol in het in gesprek brengen van mensen over de functies en afdelingen heen. En dat is voor mij dé voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen.
Toch is dit niet vanzelfsprekend want verrassend veel organisaties denken absoluut nog niet op deze wijze. Zoals al eerder genoemd krijg ik in de meeste gevallen als eerste opdracht om KPI’s te gaan ontwikkelen langs de functionele lijn. ‘We beginnen met Finance, daarna doen we Sales, dan Logistiek, dan…..’).

Ook de financiële doelgroep moet flinke stappen maken in het over de grenzen van de eigen functie heen kijken. Dat ondervond ik een tijdje geleden aan den lijve op een Enterprise Performance Management (EPM) seminar van een grote software leverancier. De voornamelijk uit de financiële kolom afkomstige bezoekers voelden zich duidelijk ongemakkelijk toen ze door één van de sprekers (iemand met een supply chain achtergrond) uitgedaagd werden om uit hun silo te komen en eens te gaan praten met sales en operations. ‘Als jullie tenminste willen dat EPM echt waarde gaat toevoegen voor jullie organisaties!’

Werk aan de winkel dus!

Voordat u nu vol enthousiasme aan de slag gaat een waarschuwing: houd het simpel en maak het niet te groot! Net als veel andere managementmodellen heeft waardeketen-denken het gevaar in zich om groots aangepakt te worden. Compleet met ‘Business Process Management’-trajecten met tot in detail uitgewerkte processchema’s, communicatieplannen en rollout-planningen. Niet doen, Houd wel het klant-klant waardeketen denken vast en begin klein (3-6 KPI’s). Stap voor stap in het hier en nu (‘Wat houdt ons op dit moment bezig?’). En bouw het dan langzaam uit.

Rob ter Hedde (Senior Performance Management Expert bij Eclectic Solutions) is een ervaren professional met een passie voor 'Turning potential into Performance'. Hij heeft 21 jaar ervaring in nationale en internationale omgevingen als externe & interne consultant en als operationeel manager. Ter Hedde is continu op zoek naar verdere verbetering van prestaties vanuit de visie dat dit alleen kan door als organisatie weer verbinding te maken met degenen die het moeten doen: de mensen.