Wat gaat er toch steeds mis bij het integreren van ictsystemen? Frans de Haas van ict-organisatie Ab Ovo komt met vijf lessen die in het verleden zijn getrokken. Over suboptimalisatie en experts van niet-courante systemen.

In de praktijk levert vooral de integratie van informatiesystemen teleurstellingen op. Dat is niet zo verwonderlijk: het integreren van systemen van fuserende bedrijven is ingewikkeld, duur en tijdrovend. Het kan zelfs leiden tot het mislukken van de fusie.

Maar dat hoeft niet: een goede voorbereiding verhoogt de kans op welslagen. Het aloude spreekwoord bezint eer gij begint gaat hier op. Er zijn van die it-vragen die in elk traject op tafel komen: Gaan we de bestaande systemen handhaven en interfacen? Schaffen we een nieuw systeem aan? Nemen we één van de bestaande applicaties en gaan we van daaruit verder? Een standaard antwoord is er niet. Elk traject is anders.

Een standaard fout is er echter wel: it wordt vaak pas in de laatste fase, de integratiefase, betrokken in het totale traject. Op dat moment zijn veel beslissingen al genomen. Dat is te laat. En dat is de oorzaak van veel mislukkingen. It is tegenwoordig cruciaal voor het succes van bijna elke organisatie.

Niet goed functionerende it leidt tot hogere kosten, ontevreden medewerkers en afnemers. Daarom moet het it-integratie-plan bij een fusie al vanaf dag één op de agenda staan. En de beoordeling van dat plan speelt een rol bij de besluitvorming om al dan niet te fuseren. Hier volgen vijf gouden regels als voorbereiding op de it-integratie. Wanneer u zich aan deze regels voor systeemintegratie houdt, dan vergroot u de kans op succes aanzienlijk.

1 MAAK AL VROEG EEN CONSEQUENTE SYSTEEMKEUZE
Het combineren van de beste systemen van de afzonderlijke bedrijven werkt niet. Kies voor alle systemen van één bedrijf of business unit wanneer bedrijfsprocessen elkaar overlappen. Het klinkt in eerste instantie heel aantrekkelijk: de ene partij heeft het meest uitgebreide commerciële systeem, de andere partij heeft een zeer efficiënt werkende administratie, het personeelssysteem van de ene partij past beter bij het bedrijfsbeleid en de internetsite van de ander is toch weer iets geavanceerder.

Voor je het weet ben je op deelgebieden naar de optimale oplossing op zoek. Het is  deze vorm van suboptimalisatie die de grootste kans op mislukken inhoudt. Het losweken van een systeem en het vervolgens weer inbouwen in een andere omgeving is een garantie voor mislukking.

Voor je het weet sluiten de bedrijfsprocessen niet meer op elkaar aan. En dan heeft de productieafdeling een op zich fantastisch werkend systeem, maar weet de administratie niet meer wat ze moet factureren. De kosten en de benodigde tijd van het bedenken, ontwerpen, bouwen en testen van de vele benodigde interfaces frustreren de integratie.

En waarom zou je het doen? Beide bedrijven beschikken al over informatiesystemen die alle betrokken bedrijfsprocessen ondersteunen. Kies op zo hoog mogelijk niveau, bij voorkeur minimaal het business unit-niveau welke van de systemen het beste past binnen het geïntegreerde nieuwe bedrijf. En rol die systemen uit binnen de totale organisatie.

Neem je verlies als je afscheid moet nemen van op zich goed functionerende systemen. Vervolgens moeten alleen voor de niet ondersteunde bedrijfsprocessen nieuwe systemen worden geïmplementeerd. Dat op zich is al ingewikkeld genoeg. Ter illustratie: de fusiepartners Air France en KLM maakten al snel een principiële keuze voor alle passagesystemen van KLM en voor alle vrachtsystemen van Air France. Simpel, helder, rechttoe rechtaan.

2 BESLIS!
Beslis op hoofdlijnen. Verspil geen tijd aan ellenlange gedetailleerde studies. Maak zo snel mogelijk een keuze met welk platform er gewerkt gaat worden. De factor tijd is belangrijker dan het risico van een eventueel verkeerde beslissing. 

Onderzoek al tijdens de due diligence fase, dus voorafgaande aan het contract, de betrokken informatiesystemen. En maak vervolgens op basis van de resultaten van dat onderzoek een keuze op hoofdlijnen. Begin bijvoorbeeld met het vergelijken van de verschillende systemen. Bepaal het globale kostenniveau en stel de ouderdom vast van die systemen en de infrastructuur.

Neem op basis van die informatie een principebesluit over de toekomst van de systemen. Het opstellen van een basisplan van aanpak voor de integratie, met daarbij een schatting van de systeemintegratiekosten, is dan helemaal niet zo ingewikkeld. Zo kan het management de integratiekosten afwegen in de context van de totale business case.

Daarmee zet je al direct een goede stap. En dan ligt er al vanaf dag één van de integratiefase een concreet doel. Geen onduidelijkheid meer over welke systemen het beste zijn. Want tijdens de integratiefase mag er geen tijd worden verloren aan discussies over de toekomstige systemen.

Tijdverlies vertaalt zich direct naar de intussen gezamenlijke verlies- en winstrekening: de integratiekosten lopen op en het duurt langer voordat de commerciële of operationele vruchten van de fusie of bedrijfsovername worden geplukt.

3 VERGROOT DE VERANDERCAPACITEIT
Integreren gaat niet vanzelf. De integratietijd is een tijd waarin een beroep wordt gedaan op juist de meest ervaren krachten binnen het bedrijf. Het zijn juist de mannen en vrouwen die het bedrijf door en door kennen, die vanwege die kennis en ervaring vaak onmisbaar zijn in het dagelijkse proces. Maar u wilt ze tegelijkertijd graag inzetten in de vele integratieprojecten.

Een goed plan - doe dat ook! Geef tijdens de integratie prioriteit aan de integratieprojecten. Tijdens de verbouwing gaat de verkoop natuurlijk gewoon door. Verkoop, productie, service, de dienstverlening aan de bestaande klanten mag geen hinder ondervinden van de integratieperikelen.

Verstandig beleid in die situatie is om zoveel mogelijk tijdelijke medewerkers in te zetten juist in de reguliere bedrijfsprocessen. Stabiliseer de bedrijfsprocessen zoveel mogelijk. Het bedrijf heeft even geen tijd voor efficiency-verbeteringen in de administratie of voor een kwaliteitsproject bij de technische dienst. Alle aandacht dient bij de integratie te liggen.

4 ZEG WAT JE DOET EN DOE WAT JE ZEGT
Communiceer de genomen beslissingen duidelijk en snel. Maak ook duidelijk dat er misschien plannen zijn waarover je nog niets kunt zeggen. Leg dat uit. Je kunt nooit te veel communiceren. Betrokken medewerkers kunnen een fusie of overname als zeer bedreigend voor hun positie ervaren. Draai daar niet omheen, liever duidelijkheid dan onzekerheid.

Onzekerheid verlamt iedere organisatie. Veel medewerkers ontlenen hun positie, hun status binnen het bedrijf aan uitgebreide ervaring met en gedegen kennis van het gebruikte informatiesysteem. Het zal vooral voor deze groep medewerkers een schok zijn, wanneer zij in de toekomst de systemen van de andere partij moeten gebruiken. Daar ligt een belangrijke oorzaak voor weerstand.

Geef deze medewerkers de aandacht die ze vragen. En probeer ze voor u te winnen. Want het zijn juist deze mensen van wie de kennis zo belangrijk is voor het welslagen van de integratie. Het is een groot risico wanneer binnen de groep betrokken specialisten een gelaten sfeer ontstaat.

Défaitisme, een sfeer waarin de medewerkers hun energie besteden aan het elkaar aanpraten van de ongetwijfeld vreselijke effecten van de bedrijfsfusie. De getalenteerde krachten wachten niet af en zetten hun carrière voort bij een ander bedrijf, misschien wel bij de concurrent. En de wat minder getalenteerden verliezen hun motivatie en zijn vooral geïnteresseerd in de hoogte van hun vertrekpremie. Met een dergelijk team wordt het moeilijk om het ingewikkelde veranderproces tot een goed einde te brengen.

5 BEHEERS HET INTEGRATIEPROCES
Maak de verschillende stappen in de tijd niet te groot. Ieder tussenresultaat is een succes dat gevierd moet worden. De integratie bestaat ongetwijfeld uit veel projecten, die deels opeenvolgend maar deels ook parallel aan elkaar lopen.

Probeer de planning van alle integratieprojecten zodanig op elkaar af  te stemmen, dat per periode van hooguit vier maanden alle lopende projecten met concrete resultaten komen. Ook al zijn het kleine stappen, het maakt aan iedereen duidelijk dat er voortgang is. Daarbij is het niet eens zo van belang dat elke bereikte stap ook daadwerkelijk bijdraagt aan de businesscase van de fusie of bedrijfsovername.

Het belang schuilt vooral in het per stap bereiken van zichtbare resultaten; ieder resultaat is er één. Een programma-aanpak is hiervoor de meest geëigende organisatievorm. Breng de vele integratieprojecten samen binnen dat programma.

De  programmamanager bewaakt de samenhang en afhankelijkheden met behulp van een Integratie Masterplan. En zo kan die programmamanager natuurlijk ook de integratiekosten bewaken. Na de overname van P&O/Nedlloyd door Maersk gingen bijvoorbeeld maar liefst 45 taskforces aan het werk voor de integratie. In die complexe organisatievorm was er een programmabureau dat de samenhang tussen al die verschillende teams in goede banen leidde.

Het succesvol afronden van een project is een perfecte manier om het enthousiasme bij de betrokken organisaties te vergroten. Dat geldt in de eerste plaats voor de medewerkers die daadwerkelijk meebouwen aan de integratie. Er is immers geen betere motivator dan succes. Maar ook de andere medewerkers in de organisatie - zij die niet het geluk hadden om in dat integratieprogramma te mogen werken - zien dat de integratie niet alleen een papieren verhaal is, maar dat het stap voor stap realiteit wordt.

En het belangrijkste: de klanten merken er echt iets van, hoe klein de verandering ook mag zijn. Telefoonnummers, briefpapier, facturen. Met iedere doorgevoerde verandering wordt het ook voor hen duidelijker dat er geen weg meer terug is.

TENSLOTTE
Integreren van verschillende bedrijven is ingewikkeld. Voor veel betrokkenen is het iets dat ze niet al eerder hebben gedaan. En geen enkele fusie of overname is hetzelfde; er zijn altijd heel specifieke kenmerken, die iedere bedrijfsintegratie uniek maken.

Bij de besluitvorming over de planning en organisatie van de integratie leidt die overweging al snel tot de overtuiging dat dit wel een heel bijzonder traject zal zijn. Tot zover niets aan de hand. Maar wanneer daaruit de conclusie wordt getrokken dat geen geschikt historisch referentiemateriaal beschikbaar is, zou dat jammer zijn. Want hoewel behaalde resultaten uit het verleden ook hier geen garantie bieden voor de toekomst, kunnen er wel degelijk bruikbare lessen uit de ervaringen van anderen worden getrokken.

Succes is nooit gegarandeerd. Er liggen veel risico's op de loer. Maar een goede voorbereiding verkleint de kans op onverwachte gebeurtenissen. Neem het it-integratieplan mee in de besluitvorming om al dan niet te fuseren. Dat vergroot de kans op succes. En is het daar niet allemaal om te doen?

Frans de Haas is consultant bij ictorganisatie Ab Ovo.